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从腾讯离职后，一般不愁找到不工作。因为大部分企业对于那些有腾讯工作经验的员工都情有独钟。甚至，有很多投资人对于一些创业企业的投资会附带一条硬性要求，即企业里要有腾讯工作经验的员工。

腾讯为什么会是人才的聚集地？毕竟在进入腾讯前就非常有经验的员工还是少数，更多的优秀人才是由腾讯自己培养出来的。那么，腾讯是如何培养出这么多优秀人才的？

事实上，腾讯特别关注员工个人能力成长。为了实现这个目标，腾讯投入了大量的人力和资源，经过多年的发展和实践，逐步迭代优化出一套行之有效、完整且诱人的员工成长体系——“游戏化”成长体系。

最近受追捧的畅销书《腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？》系统化地讲解了腾讯是如何对待员工的，比如腾讯鼓励员工犯错、如何像爱用户一样爱员工，以及腾讯的“游戏化”员工成长体系，值得广大企业借鉴。

1.八十个打怪升级通道

众所周知，腾讯大部分的收入来源于游戏，而游戏里面很重要的一个玩法就是打怪升级。有鉴于此，腾讯在打造员工成长体系时，也充分细化了“职业”和“主线任务”，非常类似于游戏里的打怪升级。

既然是打怪升级的游戏，那必不可少的是职业定位。腾讯对员工的“角色扮演”做了“如发丝般细致”的划分，甚至比一般游戏中的角色设置还要丰富：他有八十多个专业通道，大体上分成四大类。

这些“种族”和“角色”是这样划分的：

T通道：技术通道，包括研发、视觉设计、交互、运维等子通道

P通道：产品/项目通道，包括策划、运营、项目管理等子通道

M通道：市场通道，包括市场、战略、网站编辑、商务拓展等子通道

S通道：专业通道（职能通道），这是最复杂的一个通道，会包括公司的行政、秘书、采购、法务、财务、会计、人力资源、公关等各个子通道

所谓“通道”，可以理解为一个看得见的上升管道。

不止于此，在实际操作过程中，每个通道里面还会有更加细致的划分。

腾讯为员工设置如此多细分专业通道，给每一个专业领域的员工都提供一条清晰的发展路径，让大家都有发展进步的机会，保证公平，而不用跨专业和跨等级。

另外，腾讯还会不断根据岗位和市场上技术的变化，设置不同类型且有针对性的通道，与时俱进地给予每名员工特别清晰的职业定位和职业规划。

在这个游戏化的成长体系中，每名员工的满级为18级，看起来并不多，但要真正做到却并也不那么容易，被戏称为“十八层地狱”。

“十八层地狱”设有六大级，分别称之为初做者（助理）、有经验者（普通）、高级（骨干）、专家、资深专家、权威；每大级又分为三个小级，称之为基础、普通、职业。根据这种分类就能给予每个员工一个标签。例如，员工等级为3.1的话，就是高级基础，如果是2.3则表示普通职业等。

角色和升级都搞清楚了，那么腾讯的员工是如何去打怪的呢？

首先员工需要向公司提交晋级申请，每半年可以提交一次。

申请被受理之后，每个通道会成立一个由最专业、最权威专家组成的“通道委员会”，对申请进行评审。评审被一旦通过，接下来就要进入答辩阶段，也就是真正的“打怪”环节。这个阶段会设置三名答辩专家作为“怪物”出现，只要“打败”他们就能晋级。

如果通过了本次晋级，员工需要在新等级上至少待满一年，才能再次申请晋升，这样做的目的就是为了保证每名员工能够在每个级别上有足够多的历练，而不是急于去升级。也就是说，如果一名员工想从1.1升至满级，最顺利也要用去17年的时间才行，非常具有挑战性。

但是有的时候，由于员工准备的证据没有足够的说服力，或者客观的一些原因导致答辩失利了，该名员工还会有一次“复活”的机会，也就是重新申诉的机会。

正是因为定级如此困难，且因为某位高层的一句话，就轻易调整，所以腾讯对于员工级别的认定非常“保真”，通过级别能够基本上确定每位员工的专业能力。甚至当腾讯员工在加入其他企业时候，有经验的HR也会通过询问他的职级来判断其能力。

事实上，这种打怪升级的游戏模式也并没有受到所有人的热衷。腾讯里面也有一部分员工更多地专注在业务上，甚至忘了去晋升。其实，这也没有关系，腾讯不会直接或间接地强迫任何员工去晋升，完全取决于员工自己。

这与腾讯自身的体制设计有关系。腾讯员工的等级与管理是脱钩的。也就是说，并不因为这名员工的等级是专家级，就会得到一些领导职责，更不会得到任何特权。“专家”这个职称仅仅证明他在某个领域上更加专业，有更多经验而已，如同游戏里的勋章，是一种能力的证明。

这样就从根本上杜绝了在别的企业里，一些所谓专家会很有架子，让普通员工感觉到压抑，企业内部难以实现平等交流的现象。

同时，腾讯员工的等级与待遇有弱相关的关系。也就是说，员工成功晋级后，薪资增加比例非常低，实际上最影响薪资水平的是业务绩效。所以，在那些业务做得很好的团队里，有些人并不在意职称晋级，因为薪资已经让自己很满意了，与其把时间用在晋级上，还不如更好地提升业务来得现实。

另外，这个荣誉升级体系为腾讯带来了一个非常好的补充。因为腾讯的组织划分是偏非职能化的，每一个团队或者说每一个业务部门都是一个完整的独立单元，可以独自作战，是一个典型的强矩阵模式。这种运营模式往往会让企业忽略员工的成长，而这个荣誉升级体系刚好在这方面给到了一个很好的补充。

这也就是所谓的“名利之分”吧，在乎名，就去做职级的晋升；在乎利，就去把自己的业务做好。

也就是说，员工的成长不再完全依靠业务领导的关注，而是由一个虚拟化的通道组织来帮助制定目标，引导提升，非常有效。

下面这张图直接展示出腾讯在双职能通道这一块的设置，非常简单明了，就不再赘述了。

2.量身定制的闭环IDP

绝大多数成功的企业都会有自己的IDP，但是腾讯在这方面做得确实要比其他企业更加完整，也更加闭环。

腾讯会在员工职业通道的不同层级上，设置不同的能力模型，明确员工要达到该层级需要具备怎样的素质。这些内容，每名员工都可以很清晰地看到，所以也就非常明确自己往下一个职级提升时自身能力需要在哪些地方进行补齐。

除了目标清晰外，每个职级还会设置有相应的课程来帮助员工提升，每个课程的开发都会有专人负责跟进，让员工可以通过这个途径来实现提升。

从上图可以看到，腾讯为每个等级都制定了一系列特别细致的培训课程。

在每次做IDP之前，直属领导还都会与员工进行沟通，根据员工的自身情况制定未来一年的个人发展计划，并在每个季度进行一次回顾，判断哪些做到了、哪些改善了，既给予员工很受重视的感觉，也可以让员工及时调整个人发展计划。

不只普通员工，就连腾讯的部门总经理，也会由他的上级根据其实际业务能力和工作需要，量身定制一个IDP，可以说每一个员工都会有上升的机会和条件。

在培训体系里面，腾讯员工还会有非常多开阔视野的机会。例如组织开办“名家之声”等活动，让员工打开视野，近距离聆听专家学者的经验分享。

同时，员工还可以参加Q-Learning在线学习平台，去学习各种在线课程。

上面的雷达图，实际上将每个职业通道里每个职业等级应该具备的能力素质进行了非常细致的划分，所以每个员工都可以和每个等级上的雷达图进行对比。

在每个职业通道里还会再去制定更加详细的培训体系，比如说市场等级里边，还会就为M1、M2、M3分别制订不同类型的培训课程。

腾讯的培训是一个很完整、很细致的体系；从目标制定到执行过程，再到结果，整个IDP是一个非常完整的闭环。在IDP的设置和践行过程中，员工会感受到企业对自己的重视，也会在企业内部形成积极向上的氛围。

3.超越培训的分享

很多企业认为把培训做好了就是对员工最大的帮助，而对腾讯而言，员工培训只是一个基本层面的工作，他还会去做很多额外的努力来促进大家交流。

培训对于员工，从学习的方式而言属于被动学习。而分享就需要每个分享者进行充分准备，积极投入，是一种主动学习。这种人人分享的机制对员工能力有提升的效果，在实践中被证明比单纯的培训要来的更有效。

下图则为主动学习与被动学习的区别：

腾讯内部的分享会随时随地出现在员工身边。几乎所有的培训教室都是满的，每个小组每周也都会有各种各样的分享，关于技术类的、关于产品类的等等。

腾讯每个部门每周也会组织内外部专家进行各方面的分享，给大家带来一些新知。

腾讯的分享也不只限于员工和专家之间，很多内部的领导也会挤出时间去和大家做分享，其中最出名的是张小龙有次连续做了八个小时的分享，从下午两点持续到晚上十点。

图片中显示的就是腾讯一个很有名的分享栏目——产品家，定期邀请一些行业内的“大咖”来分享关于产品的思考和行业动态等信息。

上图是腾讯大讲堂，也是一项举办得很成功的一个活动。这项活动会定期在腾讯内部组织各式各类的分享，邀请一些专业人士来讲一些专业的话题。

腾讯定义的“分享”，不止包含有不同等级的培训，还包括各类演讲、行业趣事思考、业界动态等，极大地扩充了分享的边界，使其成为一个更大范畴的话题。这也是互联网共享精神在企业内部的延伸，让员工在这种文化的熏陶下，把自己的知识、经验在组织内部进行广泛、透明的传播和共享，让大家在向前奔跑的过程中，相互帮助，共同进步。

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