这是两家很有意思的超市， 其中一家，德国阿尔迪（ADLI）超市,外界对这家超市的印象是神秘且低调，公司禁止高管接受媒体采访，它的经营方式非常朴素和效率。另一家，美国魏格曼(Wegmans)超市，一家不愿跟随行业的主流，提供产品种类繁多，经常引领行业前沿。几乎是背道而驰经营方式，两家超市同样取得的成功。
花开两朵，各表一枝。
阿尔迪的前身是1913年一对夫妇开的一个小卖部。二战结束后，Albrecht两兄弟接管了家族生意。这家商店成为战后物质匮乏时期，广大民众赖以生存的不可缺少的食品供应店。此后他们的生意越做越大。1960年阿尔迪连锁店发展成南、北方两个商业集团,两个集团公司友好合作，同时在法律、财务和组织上完全独立。阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面对决，在阿尔迪极致低价和强大的品牌忠诚度的压力下，沃尔玛毫无招架之力，在亏损数亿美元后于2006年退出德国市场。如今，阿尔迪在全球有超过10000家超市，能取得如此好的成绩，只是因为阿尔迪抓住了零售的本质：在保证高质量的前提下坚持低价，并将低价二字做到了极致。
魏格曼食品超市于1916年由约翰和沃尔特•韦格曼作为一家私人拥有的公司 - 罗切斯特水果和蔬菜公司在罗切斯特成立。公司CEO的韦格曼（Danny Wegman）表示，产品的价格越低，当然有越多顾客愿意购买，但是，若顾客根本不知道如何料理某种食材，无论把价格压得多低，顾客都不会想买。因此，韦格曼认为，“能够刺激销售量的是知识，而不是价格。”拿知识迎战价格，这是韦氏食品超市在市场上创造差异化的方法。为了维持这个差异，公司积极教育员工以及顾客，只有当他们都成为饮食高手时，公司才能在价格战中杀出一条生路。 截至2014年，魏格曼食品超市共有85家店铺。2013年，公司收入为70亿美元，共有44000+名员工。
阿尔迪文化所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。朴素的真理成为企业的文化，顾客到店里，就是要优质的东西，更低的价格，企业文化也应该是服务于这个，而不要讲那么虚的东西。阿迪没有那些标语式的企业文化，一切就是首先确保物美，然后尽可能的价廉。
魏格曼食品超市则关注的是服务与用户，提倡绿色健康生活 ，提供优质服务，坚持社会责任感。 超市提供各式熟食的堂食和外带， 员工在超市现场准备食物，而不是由统一供应站提供。店内食品的风格多样，例如意式风味、亚洲风味和印度风味。懂得消费者要什么以及怎样让产品更加多样化，除此之外，Wegmans还有77位“美食能手”，几乎每个门店里都安排一位这样的“能手”向消费者传授健康烹调的技能。除了提供简单易懂的菜谱之外，“美食能手”还会在现场手把手地教消费者如何把健康食品做得更美味，为他们的美食创意提供灵感，他们的厨艺不亚于任何一家顶级餐厅里的厨师。
在产品种类上，阿尔迪超市选品精简在600种。此外，“食品杂货店”的特性使得阿尔迪强化包装食品，而弱化如生鲜商品这样需要复杂操作的品类。精简600种产品都是众多品类产品中的明星产品，在通过规模化的采购生产，让产品成本降低。只有600多种产品自然降低管理成本。
魏格曼食品超市占地面积是普通超市的二到三倍，几乎涵盖了市面上所有品类的产品，超市中有宽大漂亮的食品加工区，新鲜出炉的糕点花样繁多，500 多种奶酪陈列精美。超市里还设有书店、儿童游戏中心、干洗店、音像制品出租店、照片冲印店、国际报刊亭、花店、葡萄酒店、药店，甚至还有一台 850 美元的意式浓缩咖啡机。
总之，阿尔迪超市就一个字“抠”，除了必要环节，其他环节都一概省掉，因为每一个环节对应着成本，这些成本最终会转嫁到消费者身上。从不做广告，所有折扣信息只有到超市才知道。阿迪尔省下的钱都让利给了他们的顾客。
而魏格曼超市正如它的CEO所说“用我们的知识为顾客提供帮助”，超市尽可能的满足用户新需求，引导用户需求。不安于现状，为适应不断变化的环境而作出改变。
两家超市经营方式都折射出产品哲学思想和企业普世的价值观。阿尔迪重剑无锋大巧不工专注零售的本质并做到极致，顾客来超市就是来买东西的，买完就走。正如张小龙所说：“好的应用应该是用户用完就走的”。魏格曼诚然相反，担任魏格曼副总裁的鲍罗斯基说: “超市把顾客带到一个从未去过的地方。一旦到了那里，他们常常就不想离开。"这不正和互联网增加用户粘性的主流思想契合。
工业产品设计和零售最终要回归的它的本质，我认为就是两个字“繁与简”，互联网产品在设计和运营也是从这两个最简单逻辑演化，但万变不离其宗，而这便是“道”。
PS：不知道各位看官有没有这样的疑问，存在一家集这两家超市之所长的超市呢?答案下次揭晓。
