最近，与我共事的一位总裁踏入了职业生涯最大的挑战。她外聘入职，面临了多方面问题：企业在输钱、成本上涨、客户忠诚度在衰退、关键人才紧缺。她的前任离开公司之前，尝试的重组失败告终。此时，企业士气低迷、不信任与焦躁正不断上升。
我们企业进行总裁更替长达十年的纵向调研发现，超过50%的总裁接收“烂摊子”的前18个月会宣告失败。我们也发现该情况给领导设下许多地雷，但即使带着最好的意图，我的客户也将会踩到几个地雷。
当领导接他人的“烂摊子”，特别他们还是外聘进入公司，开始这漫漫长路中的情景改变让人感觉疲劳且不稳定。基于我的调研及经验，领导可以有六个最有效的方法来避免新工作的失败。
抵抗情感上孤立自己的诱惑
艰难而又不熟悉的环境会让领导感觉很受伤。为了与自我的焦虑斗争，他们应该积极避免卷入微妙而有害的混乱之中。
我的客户首次找到我后的第四周，我发现她明显的语言模式。每当谈及新公司的巨大挑战，她坚持用第三人称，他们（第一人称）、他们（第三人称）、他们那些人。同时谈及需要做出可能的改变时，她只用第一人称：我将、我不会。她对公司与日俱增的蔑视之情很明显。她没有为企业未来树立信心，反倒不知不觉加深了焦虑、不信任及低士气。她对自己更深程度的反思，揭露了由于惧怕自己无法改变现状，而试图将自己情感远离混乱。
为了赢得员工的信任，你必须对你创造的改变随机应变、你必须成为他们的一部分而不是脱离他们。你越快的抛弃作为外人的状态，使用像我们（第一人称）、我们（第三人称）这样的包容性语言，你就能更快更开放接受你需要做出的改变。
千万不要责怪你的前任
当我们进入混乱的企业中，我们很自然地会责备过去的办公室政治。一次会议中，我客户的沮丧之情占据了她。当她看着过去一季度的预算，她脱口而出：“他究竟在想什么？”好吧，“他”已经不在那里，房间里的其他人都被牵连入内。
没有人比状况内的人更了解混乱程度，更不知道怎么会发生。你最好不要只是参考你来之前的决定或者行为。对于指责你来之前人或事情最佳回应是：“我们无法改变已经发生的，但我们可以改变即将发生的”。当你选择高尚道路之时，人们会赞赏你。
尽量少提及过去的成功
在新的环境中没有什么新的经验，你能作参考的只有过往成功。很可能因为你有相关经验，所以聘用你。但是谈论这些过往的经验不能帮助你利用他们的智慧。
我的客户恰巧来自一家世界100强企业成功派遣，业界经常听见她的名字。但每次她提及这份派遣，经常这样说：“好吧，当我在……公司的时候”人们听到这里就不说话了。
我告诉她这些看似提高她信誉的尝试反而适得其反，她需要让自己的思考有价值，而不是对过往的参照。一旦她这么做，人们好奇地听着而不是驳回她的观点。
清晰知道自我推荐与真正帮助之间的界限
身处于混乱企业中，人们因恐惧存活力而拼命证明自我价值。我的客户也常常听到别人费尽心力提出闻所未闻的点子。他们很渴望提供支持，甚至想要成为构建未来的关键人员。
一个汇报中，她向我发泄：“一方面，他们点子的一些元素真的很好；而另一方面，他们花了太多的时间用在说服我，他们如何不可替代而丢失了目标性的东西：什么可行什么不可行。”
我的客户觉得她有义务听取他们的点子但是不愿意提供批判，担心别人误认为她仅对自己的点子开放。她知道她不能象征性地接受点子只是为了看上去她在听，她也不能成为唯一一个有实质性想法的人。她创建了完全透明的流程，因为点子潜在影响力而获得好评而不是谁提出这个点子获得好评。
他们一起创建了未来的方案需要满足的基准，所有的点子应该向全部团队成员展现而不仅是她个人。更进一步，她确保每个提出点子的人揭露关于他们点子被采纳的理由以及他们点子不被采纳的担忧。她让员工“诚实地评估你的点子就像你对工作保障无恐惧”这样做不仅增强彼此间的信任并且让最好的点子盛行。
测试你数据的可信度
当面临严酷的阻力时，我们很难得到原始数据，当每个人都想免责并展示重要性时，获得原始数据难上加难。我的客户发现每份她要的报告，无论是销售趋势、客户满意度分析、目前的预算运行速度或者员工留用风险，所有这些都有其他反驳数据。
企业中争锋相对的事实屡屡皆是，要员工负责的时候变更严重。当她询问呈现给她的数据时，人们就变得自卫。一个人问：“你是在说我是骗子吗？”其他的人会责怪他们过时的技术无法生成可靠的报告。
她把一整个团队成员叫到一起而不是让自己成为事情的仲裁者，她当着大家的面指出事情的差别：“我们的希望是将轨迹基于事实评估改为大家期许的那样，不然的话会变得令人头痛。坏消息并不会随时间流逝而变好。所以我希望大家一起共事来告诉我们现在所处的阶段”，她也雇佣了一些外部的分析师来做独立审计。来自每个分析的一致数据提供更为自信的优先级设立。
你将如何做出改变透明化
关乎一名新晋领导要多快做出改变，与他们应该做出多大的改变有许多的规则。一些人建议领导颠覆任何事情之前等90天，甚至一年的时间来学习企业。而有一些人就说到岗第一天就实行改革。改变的速度取决于你的特殊情况以及企业可以容忍什么。如果马上改变需要，那么就做。如果你不确定，行动前做调研并且诊断。
这方面我客户考虑得很周到。她对于自己将如何评估企业、如何进行改变并且在什么时间内十分透明。她“浩浩荡荡的领导”不会让别人在恐惧中、否决中等待。
我客户的方法是由企业中的小胜利开始。这样做为之后当她开启更大破坏力的改变时奠下基础。继承领导混乱，尤其当你入职之后才发现了可以是折磨人的。不要用不幸的选择复合挑战让事情变得更糟。谨慎引导混乱、建立联盟并且始终透明化。最终混乱会变得清晰。确保不要用你自己创造的混乱填补企业的混乱。
