新科技革命背景下对企业管理运作的探讨

背景：全球性的技术变化与商务模式的创新

盈利模式的转变——新经济运动正在兴起

过去我们所说农业经济、工业经济、后工业化时代的服务经济，甚至是知识经济，其经济的本质始终没有脱离经济利润最大化的传统经济规则和管理模式，称之为旧经济。旧经济创造价值的模式是：征服和控制自然中获利的工业经济；以产品的制造和销售为核心的产品经济；经济利润第一（忽略其环境、社会和资源成本）的竞争经济；高消耗、高污染、大量废弃为基础的三高经济（大量生产/大量 消费/大量废弃）；原料－制造－废弃的 机械式运行的经济。 进入 21 世纪，面 对地球和人类可持续生存和发展，摒 弃旧经济势在必行。 新经济是指完全 不同于过去盈利模式的经济：从人和 自然的和谐中获利的和谐经济；以服 务创新创造更大价值的服务经济；从 单纯竞争到双赢的合作经济；循环使 用资源的产业生态式经济。 新经济必 须服务于提倡节约/适度消费/重复使 用的循环性社会， 服务于强调经济、 社会、环境、资源四重底线的和谐社 会。 世界要过渡到适应可持续发展 的新经济，将经历很长一段新经济和 旧经济，工业化和信息化交叉发展的 时期。 我们的问题不仅是观念的障 碍，实践上的难度，而且是新经济理 论的研究还滞后，有待在实践中深入 研究，包括支持新经济的交易手段多 样化，设计和运行新的全球货币系统 等。 对于像中国一样工业化还没有完 成的发展中国家，迎接新经济更是极 大挑战。 不管怎样，新经济运动必须 以与之相匹配的产业革命作为基础 才能获得成功，或许我们可称之为第 四次产业革命。

酝酿中的第四次产业革命

价值观、产业、技术、思维模式等七大显在或潜在的变化趋势，正在促使世界在其经济增长方式、产业结构、生活方式、劳动方式、工作方式、农村和城市的概念等方面发生根本的变化，预示着人类正在开创一个新时代。这次的金融危机给了我们更明确的信息：以可持续发展为主调的产业革命势在必行。与前三次产业革命相同的是，下一次产业革命也将由硬技术（信息技术、智能机器人、纳米技术、生命技术、互联网技术）和软技术（广义创新、全球治理结构的创新、全球化经营管理、新商务模式、绿色商务模式、软性制造等）共同作为驱动力。而与前三次产业革命截然（必须）不同的是，新经济（否则就是第三次产业革命的延续和深入）将成为经济活动的主流，产业的生存和发展以经济、社会、环境生态、资源的协调、可持续发展为前提，使得人类可以朝着向往已久的物质文明、精神文明和生态环境文明的理想向前迈上一大步。尽管第四次产业革命浪潮也许是本世纪30 年代左右。 但是这个世 界，不管经济发展水平高低，不管社 会制度和意识形态，都已经感觉到迈 向新经济的火车已经启动了。 为此， 各层次的决策者必须为迎接第四次 产业革命做好准备： ①更新观念，认 清形势；②主动研究未来，设计未来， 创造未来；③改变行为模式，指导实 践。 一是使长远发展战略符合未来趋 势，二是中短期计划要与长远目标接 轨。 只有那些敢于走到引领未来趋势 的前列的人们，才能享尽创新之初最 丰硕的成果，立于不败之地。

互联网创新与企业变革

近几年，随着市场经济和互联网经济的发展，各行业均面临着不同程度的风险和挑战。人才培养与技术创新才是企业发展的核心，调整人才发展结构，推动技术创新加速人才发展，是企业未来发展的重中之重。现在各行各业都离不开互联网，中国正在互联网发展初期的浪潮，虽然是初期，但影响力可以说是有目共睹的，实体店大量倒闭，大量涌入互联网，实体经济下滑，虚拟经济可谓是愈演愈烈，可以相信近些年年实体经济和虚拟经济会迎来重大的变革，可能会有很多企业在这初期的浪潮中倒闭。

1.电子商务缓慢转换实体零售，实现与电子商务的结合。

电商发展过快，带来了“收购难”问题。目前在许多地方，由于特色农产品供应量不足，形不成规模效应，以至于农村电商突飞猛进后，愈发凸显“产量短板”。农产品生鲜电商的高成本投入和“篮子装不下、车子拉不走”的尴尬局面，成了制约农村电商尤其是生鲜电商发展的瓶颈。产业规模小、生产缺乏统一标准、产品质量难以控制、品牌意识差，成为当前农产品电商生存面临的主要问题。只有实现规模化生产，通过品牌化运作和企业化整合，提升农产品产量、质量，才能充分发挥电商的经济效用。

而现在兴起的移动设备也给网络商店带来了新的约束与挑战。不同于台式机或笔记本电脑的大尺寸显示器，移动设备不能尽可能多地显示产品信息。这限制了商店的交叉销售和向上销售的机会，并钝化其它的营销策略。

与此同时，利用智能手机的相关应用程序、短信平台和实时连接数据，即使消费者正在商店里购物，零售商也可以更好地与客户沟通并影响他们的决定。这解释了为什么“全方位渠道”战略是当今零售的大趋势，利用智能手机的便利性将实体店，网上商店和移动应用连接在一起，克服其局限性。

于是，符合逻辑的结果是，电子商务的领导者正在疯狂布局实体商店，不放过任何机会向你售卖商品。

2.互联网+旅游行业的大变革

互联网渗透到旅游行业，同时对旅游媒介渠道、旅游销售渠道产生深刻的影响。16年旅游行业可谓是相当动荡的一年，融资并购、线上线下加速融合等关键词无疑成为整个行业亮点所在，这一年，所有不可能都变成了可能。随着国民人均GDP提升带来的消费升级，旅游也越来越成为人们必备的生活方式之一。

无论是O2O还是互联网+，旅游产业进行互联网升级必然是大势所趋。然而资本的寒冬的到来似乎对旅游产业并没有造成大的影响，2015年融资喜讯仍频繁爆出，但不论是否真的有资本寒冬就对于旅游创业者而言其关键都在于踏实做好产品，服务好用户，致力于运用互联网提升旅游产业效率。而旅游永远要做好的三件事：资源、渠道、服务，在线旅游行业的创业企业应该能够上下游一起把资源、把渠道以及未来的服务能力协同起来，铸造自身真正的核心竞争力。

3.云计算与大数据未来的发展趋势

云计算是IT的“互联网+”，不仅能够帮助中国已经走出去的公司把项目做得更好，还可以促进信息交流连接，是互联网企业的命脉和发展的基础。互联网的发展趋势是在持续的对等连接中演化成为覆盖全球的基础设施的服务，云计算应该也将是在对等连接的、持续演化过程中成为覆盖全球的一种服务网或服务型基础设施。

云计算的研究不仅涉及计算机、软件、网络等学科，而且需要借鉴经济学、管理学、社会学等多学科成果，引发新的科学问题、理论方法、关键技术及综合应用的研究。云计算研究的总体目标是力求在计算的模型、机制和方法方面取得突破，形成标准规范；构建云计算原型系统，验证模型、机制和方法，以及标准规范的有效性；推动云计算技术支撑我国互联网服务模式走向世界。

云计算是大数据的基础，在互联网的领域，比如游戏、视频、VR，包括智能硬件、医疗、政务，包括企业云和金融云，通过发达的云计算能力，都将会用最低廉的成本和最快速的方式走出国门。

从区块链技术到企业管理的变革

互联网将使得全球之间的互动越来越紧密，伴随而来的就是巨大的信任鸿沟。目前现有的主流数据库技术架构都是私密且中心化的，在这个架构上是永远无法解决价值转移和互信问题。所以区块链技术有可能将成为下一代数据库架构。通过去中心化技术，将能够在大数据的基础上完成数学（算法）背书、全球互信这个巨大的进步。

区块链技术简介

区块链是指通过去中心化和去信任的方式集体维护一个可靠数据库的技术让参与系统中的任意多个节点，通过一串使用密码学方法相关联产生的数据块（block）一定时间内的系统全部信息交流数据，并且生成数据指纹用于验证其信息的有效性和链接块。

区块链技术作为一种特定分布式存取数据技术，它通过网络中多个参与计算的节点开共同参与数据的计算和记录，并且互相验证其信息的有效性（防伪）。互联网刚进入大数据时代，但从目前来看，大数据还处于非常基础的阶段。但是将进入到真正的强信任背书的大数据时代。这里面的所有数据都获得坚不可摧的质量，任何人都没有能力也没有必要去质疑。

区块链的特征

结合区块链的定义，需要具备以下四种特征。去中心化（Decentrallized）、集体维护（Collectively maintain）、可靠数据库（Reliable Database）、开源和匿名（Open source、Anonymity）。

去中心化（Decentrallized）：整个网络没有中心化的硬件或者管理机构，任意节点之间或者任意节点意节点之间的权利和义务都是均等的，且任一节点的损坏或者失去都会不影响整个系统的运作。因此也可认为区块链系统具有极好的健壮性。同时参与整个系统中的每个节点之间进行数据交换是无需互相信任的，整个系统的运作规则是公开透明的，所有的数据内容也是公开的，因此在系统指定的规则范围和时间范围内，节点之间是不能也无法欺骗其它节点。

集体维护（Collectively maintain）：系统中的数据块由整个系统中所有具有维护功能的节点来共同维护的，而这些具有维护功能的节点是任何人都可参与的。

可靠数据库（Reliable Database）：整个系统将通过分数据库的形式，让每个参与节点都能获得一份完整数据库的拷贝。除非能够同时控制整个系统中超过51%的节点，否则单个节点上对数据库的修改是无效的，也无法影响其他节点上的数据内容。因此参与系统中的节点越多和计算能力越强，该系统中的数据安全性越高。

开源与匿名（Open Source&Anonymity）：由于整个系统的运作规则必须是公开透明的，所以对于程序而言，整个系统必定会是开源的。由于节点和节点之间是无需互相信任的，因此节点和节点之间无需公开身份，在系统中的每个参与的节点都是匿名的。

现代企业管理创新方向:去中心化，开放式协作。互联网的深度普及，改变了世界的沟通方式；人类思想的自由扩散，让任何一个管理者都希望自己的下属自动自发；任何一个集团总部都希望自己的分部不用管就能盈利。在这种新形势下，去中心化管理颠覆了过去的管理模式，开始登上舞台。去中心化管理虽然只是刚开始，但其发展速度远超过我们的想象，很多新锐公司都不是采用基于传统的集中式管理，但这些企业超速的财富积累速度都无疑会让人们重新审视当下的管理。

我们正处在一个伴随着移动互联、社交网络、电商、大数据、O2O而来的后互联网时代，其本质是去中心化。我们不再需要特定的“中心”，微博、朋友圈、微信公众号就能满足我们的资讯需要。在去中心化思维指引下，维系总部与分部之间关系的，只有文化。这个文化是氛围，是理念，是人与人之间的关系，是团队合作，是处事方法。

现代企业管理创新方向:只管结果不管过程、大家共同协作集体负责。任务驱动的管理需要依赖于互联网软件的帮助，比如邮件组、QQ群、微信群、企业社会化协作软件等。利用这些沟通工具，可以非常简单、快速为每个任务建立一个虚拟的小组，组内的成员可在群组内进行信息共享，从而打破原有的部门界限，实现跨部门协作。企业可利用企业社会化协作软件建立企业内部的微博、朋友圈，从而让信息在企业内部也能够充分的流动起来，让员工之间建立更紧密的连接，一来可以让团队互相知晓各自的工作，二来可以有效的营造学习型组织的氛围。

现代企业管理创新的新模式：数据云端化管理。数据云端化管理是现代企业管理创新的新模式。公司的数据其实是割裂开的，每个员工都储存着一部分公司的数据，这些数据由于没有存放在统一的平台上，因此也无法被搜索，这种情况造成了数据资源的巨大浪费。比如说A需要一份文档，B的电脑里面是有的，但是A并不知情，B也不知道A需要它，于是A就花了很多时间又自己做了一份出来，这其实是很不必要的浪费。

目前现有的主流数据库技术架构都是私密且中心化的，在这个架构上是永远无法解决价值转移和互信问题。所以区块链技术有可能将成为下一代数据库架构。通过去中心化技术，将能够在大数据的基础上完成数学（算法）背书、全球互信这个巨大的进步。

我们现在所处的时代，是以人为中心的时代，实现了新的连接方式、新的关系模式、新的合作结构及其规则，是大众的积极参与和跨界融合、协同创新创造。在未来的24个月里，这个星球所增长的计算机算力和记录的数据将会超过所有历史阶段的总和。在过去的24个月里，这个增值可能已经超过了1000倍。这些数字化的数据信息还在以比摩尔定律更快的速度增长。我们可通过优化生态，借助互联网与平台，进行新的分工合作、融合协作，让每一个个体的创意、创新、创造的能动性与活力充分释放。

企业转型与变革管理

全新的经济模式，全球化产业链与协作单元，正开启21世纪全新的商业环境，这是一场任何企业都要面对的全新挑战，如何重塑中国企业的发展模式和应对竞争的管理机制，如何重新定义企业的组织形态和企业本身，将为中国企业开启一次全新的旅程，没有多少人已经准备好，但是已经有很多人正在拼命奔跑的路上。

对于全球企业来说，似乎从来没有遇到今天如此复杂的经济环境和竞争环境，全球经济从近20年的持续增长中，突然转入下行和危机通路，由于许多高科技、信息技术、网络技术、生物工程技术、智能机器技术的发展，人力资源成本持续攀升，资本和人才跨境流动，人才选择机会的持续增多，人力资源就业理念的深刻改变，竞争在全球范围展开等空前复杂的环境，全球企业的传统竞争优势正在逐步失去，重建企业的核心竞争优势和未来成为全球企业深刻思索的问题之一！

在这样的环境中，中国企业更面临艰难考验，中国企业正面临着产业转型和技术、管理升级的关键阶段，全球低迷的经济状态和复杂的竞争环境又深刻的考验着中国企业在后续发展中的竞争能力，这包括资源组织能力和管理、技术的竞争力，危机总是在人们无法察觉的状态下，激烈的演变。这要求中国企业领导者在带领企业前进的过程中，必须具备高瞻远瞩的战略管控能力，能够带领企业创建适应未来的新竞争优势和竞争能力，并重新构建企业未来的竞争模式和管理模式。

企业的发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展，我们可以通过一些案例来判断趋势。

小米：组织扁平化、管理极简化

小米在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米能够进入前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

与最聪明的人合作。

雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。

过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了我们人力资源的理念。小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。

你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。

小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

组织扁平化和管理简化。他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。要实现这些就要组织扁平化，组织要尽量简化。这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。

小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底的执行。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下，你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以。

因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，要少管，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一的例会，小米很少开会，公司成立三年多，合伙人只开过三次集体大会。

强调责任感而不是指标。雷军曾介绍说，小米一直是6×12个小时的工作制，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道，比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码，然后再做自己的事情。其它公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其它公司对工程师强调是把技术做好，但小米的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。

此外，小米强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。

文化和价值观管理。很多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板，能力和价值观不同，为了共同的理想和目标追求，就聚在一起，把这个事情做了起来，靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。

靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

海尔：自主经营体和员工创客化；

我了解到，张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业如何实现转型。张瑞敏讲要用互联网思维来升级传统制造行业，他最近提出一些理念。

第一，平台化企业与分布式管理。

他认为企业总部应该是一个平台，进行资源的整合、运筹，形成一个生态圈，进行全球资源运筹与人才整合。

第二，人单合一自主经营体。

这个在海尔推行了差不多七八年了，以用户为中心的人单合一双赢模式。所谓人单合一双赢模式，就是他运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创的价值，依据你所创的价值来进行企业价值的分享，这叫双赢。这种模式就使几万人的企业在内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。

海尔现有专门的创业基金、有合作的投资公司，员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金成立项目组，鼓励你组建队伍去创业，而且让你持股。这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心。在互联网时代，员工的创造力需要发掘和发挥，你只要给他资源，他可能就能做成功一个项目，或者一个企业。海尔倡导员工创客化，那将来有可能在内部创业出几百个公司来，那海尔就变成一个创业的集合体，这时候企业的利益就不再简单地来自于做家电了，它围绕它的整个价值链，什么都可以做。值得注意的是，现在海尔很多新型的公司就都是员工创业的成果。

第四，倒逼理论与去中心化领导。

所谓“去中心化”就是让消费者去成为信号弹，让消费者倒逼员工提升素质、开发市场，让员工做CEO做的事情。每个人都是中心，人人都是CEO，管理者成为资源的提供者。强调企业不要提“以某某某为核心”，而是每个员工都可能变成核心，人人都成为自主经营体。

第五，利益共同体与超值分享。

海尔提出，你只要超越你为公司创造的价值，我就让你分享这个超越的价值，建立分享的利益公共体。

像海尔这种传统企业，它已经在用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维在做管理。张瑞敏提出，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织。所以2013年海尔就提倡企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化是指总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。同时还要管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端(就是员工)强调个性化、创客化。

而且张瑞敏最早提出“时代组织”的概念，大家可以看到海尔的从商业模式到组织和管理的一系列创新举措。

华为：缩小经营单位，打“班长的战争”

华为最近组织的变革做得比较多，任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为最近所做的一个大的改革，就是提出“班长的战争”。

华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。

要实现这种改革，就是要建立子公司的董事会。过去华为为什么要中央集权呢?就是要组织集团冲锋，因为我们火力不够，即企业的资源不够，所以得把整个企业的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。那么现在不一样了，现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把集中的权力下放，企业的一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，而不再是集团的董事会来。

强调“班长的战争”，并不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量监督，需要董事会来监督班长。所以任正非提出，我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制要跟上，所以要建立子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。

任正非认为企业管理要学部队，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的。像美军早就把作战单元变成旅，以旅为单位，作战能力更厉害。美军内部还在改革，未来的方向是作战单元有可能从军直接管到营，一个班的火力配置要达到一个旅级的配置，以后炮火就是跟着你的班长，提高一线的综合作战能力。

缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，这是华为组织变革的一个趋势。

所以华为现在提出要简化组织管理，让组织更轻更灵活，五年以内逐步实现让前方来呼唤炮火;要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，进行功能整合，以便于快速响应前方的呼唤。

当年美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”。第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家;火力战斗专家根据他的情报来配置炸弹，然后报告给战斗专家;战斗专家可能就是一个少将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”。当然三人小组并不是说只有三个人，每个人可能又带领一个小组，但这三人小组本身来讲又是一个小组，是一个综合作战小部队。

缩小经营单位，我认为这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、混日子的人越来越多，占着位子不作为、不创造价值的人越来越多。那在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，而不是搞人海战术，使得每个人都成为价值创造者，使每个人都能有价值地工作。

这就需要改变我们整个的组织结构和组织模式，总部是要求提高专业化整合与管理能力，一线则是要提高综合作战能力。大家看到，不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。

组织结构不再是过去的传统的金字塔结构，企业的权威也不再是行政权威，它包括专业权威，也包括流程权威。

阿里巴巴：人力资本合伙人制度

除了组织的变革外，在互联网时代还有一个重大的变化就是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。未来可能是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股，他就可以实现对这个企业的有效控制，这称之为人力资本合伙人制度。

所以海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。

阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴从股权上来讲应该是个日本企业。阿里巴巴的股权结构大家可以看到，日本软银集团孙正义占34.4%的股份，雅虎占22.5%，马云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管占1%，其它社会资本(包括员工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。所以如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

阿里巴巴为什么要在美国上市?就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权，就是大股东并没有企业的日常经营决策权，资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由职业经理人、由企业创始人来行使。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但他可以有效控制这个企业。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一方面是马云自己培养的合伙人，还有一方面是空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。有人说阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。所以大家可以看到，在互联网时代不一定要控股，只要你通过知识、能力，通过人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。

所以我认为未来将进入人力资本价值管理时代，它有三个特点：

第一，人力资源成为企业价值创造主导要素;

第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享;

第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。

三大趋势：基于客户价值的商业模式创新、大组织做小、知识雇佣资本。

从以上几个案例来看，总的来讲，企业在战略上、组织变革和人力资源管理上表现出几个发展趋势：

第一，企业是基于客户价值进行商业模式创新，通过商业模式创新走进客户、走进消费者，依此来提升未来的战略发展空间。同时，企业围绕客户进行跨界经营，借助互联网寻求战略性成长。企业不再单一靠研发一个产品出来去渗透市场、扩大市场，而是围绕客户进行资源和价值整合，构建价值网，从而实现突破性成长。

第二，从组织上的角度来讲，大组织做小、划小经营核算单位，管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位。这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，从中央集权变成小单位，以激发组织活力。把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就导致组织越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力，这是未来组织变革的趋势。

最后，笔者认为无论技术与产业或者是商业模式如何变革企业的各种生产要素如何分配。在整个社会生产过程中人力资源还是最核心要素，企业只有把握好人的因素才有可能成功。

参考资料；

（1）新浪财经；第25届中外管理官产学恳谈会；蔡敏勇：企业要把握产业变革机遇

（2）http://bbs.pinggu.org/thread-3531643-1-1.html[战略与规划]企业转型与变革管理

（3）《环球市场信息导报》；肖凌：从区块链技术到企业管理的变革

（4）中国江苏网：http://news.163.com/16/1209/11/C7RDUQFU000187VI.html王洋超：企业变革管理与互联网创新

（5）（1.中国社会科学院技术创新与战略管理研究中心,北京 100732；2.北京软技术研究院未来研究中心,北京 100023）；金周英1 白 英2 ；全球性的技术变化与商务模式的创新

作者：成都大学，工商管理徐雅丽贺帅赵宽容柯婷谢振宇

2016年12月18日

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