产品和技术，就像广告商和客户，婆婆和媳妇……以及其他世界上最复杂双边关系。

传统深度垂直的行业，会把专业的事给专业的人做。

例如建筑设计师负责依照力学和建筑学来设计，监工依照工期和资金流负责监管，包工头负责人员管理和施工质量，施工人员负责按照要求实施……

一个产品也差不多就是一栋建筑物。

缺德就缺在，这栋建筑物几乎没有一项法则是『必须遵守』的，先后顺序也可以随意调换。

于是，产品、运营、技术、市场等各大门派互相争斗，特别是产品和技术两大门派，几乎水火不容。

1

没有定式的互联网

模式是长期摸索的，体验是日积月累的，性能是时间和质量平衡的产物，甚至必须做的功能清单中，删除或增加任何『一个』模块都其他可能性存在。即使是微信这个『近乎百分百对』的模范产品，其他团队用同样模式和时间线，也可能做成一个百分百没前途的产品。

有用单一功能打天下的——instagram、锤子笔记、脸萌…

有只靠内容赢取千万用户的——今日头条、秒拍、微博

有依赖运营，产品技术不出色甚至很差的——知乎、小红书、优步、人人美剧

有体验非常不顺但口碑极好的——keep、优步、airbnb

有靠广告、补贴和销售改变行业的——滴滴、唯品会、人人车、58同城

在这样的背景下，产品、技术、运营、销售，很难站在同一个方向上。甚至各自内部的意见也各不相同。

2

团队属性天差地别

中小型互联网公司的创新团队中，往往人员配置有偏重。

例如：

CEO或合伙人是产品——产品角色强

技术服务型公司，2B大型解决方案型公司，CTO背景极强，或很多没有专业产品的公司——技术团队是核心

营销型/乙方公司——客户经理（销售型）话语权大

团队合作型公司——产品运营和技术相互平衡

可以无视的Tips

强调个人的话语权，技术人员应加入深度技术型公司，或CTO能力背景非常强的公司；而产品则相反，应考虑创业公司、产品为主导的团队、交互和模式深度创新型公司；

强调配合和合作，技术人员和产品都应选择产品和技术均衡的公司，剩下的就看你个人的合作能力了（滥竽充数的产品和精于挖坑的技术，弹劾他们啊，不要拉低行业智商）

如果技术希望专心研究代码、积累经验——只要尽量不去CEO负责产品设计的公司就可以了。产品如果不想担心用户增长和技术实现，只能去大型成熟平台，或者打一枪换一炮的乙方公司了。（然而这又有什么乐趣呢）

3

适应就是改变，合作就是主导

互联网的团队正是因为这种强力的角力和合作，才会有高的薪酬和快速上升的体系。才能快速前进。

我们必须认清的前提是：行业日新月异。个人必须有强大的适应能力。

有2种不可抗的原因，使得我们最终可能会放弃沟通：

1、产品/技术/其他需求提出者同时是CEO，且专制；

2、合作的人脾气极差、工作漏洞百出、无职业操守。

这两种不在我们讨论范围内。

合作和适应的前提起码是可沟通的，有基础和基本的能力的。

而这个基础上，合作精神越强，主导效应越大！合作就是领导力！

需求随随便便添加修改？——可以用好的流程和优先级来控制

需求不合理？——参与需求评审，但提供解决方案和依据

需求太庞大或不适合公司方向？——发起讨论，提供脑图或关键数据说服大家

开发时间太长？——不是直接要求缩短时间，而是调动其他资源，或者把需求拆到足够细来找出占时间太多的部分，选择砍需求和拆分小版本迭代。

性能太差？——找出团队短板，进行培训和提升。

公开抱怨是幼稚的。对团队很难有帮助。

不是pk赢产品就能减少需求的，也不是让技术加班就能加快进度。

不论是产品还是技术，都是面临着同样的问题——百废待兴。

4

完美团队——减少敌人

要解决双边关系，恐吓、利诱都不是长久的办法，尊重合作伙伴这句话说起来容易，但是其中的价值并不是每个人都懂。

把合作伙伴当做敌人，是非常愚蠢的。

并且团队心齐是一件很有幸福感的事，这依赖于很多条件。

CEO提供激励措施；

产品经理对技术架构有一定了解并尊重技术的想法，思考缜密、逻辑清晰；

CTO放权项目技术负责任，并支持产品经理，协助推进；

技术人员主动和产品沟通和反馈，及时调整需求、有时间观念；

测试和技术互相尊重；

产品和运营尊重市场；

运营有产品思维；

市场对产品有耐心。

这种信任和支持，不是与生俱来的，是在不断的合作和谦逊中形成的。

5

跨越两大门派的灵魂人物

一个扁平的团队不断壮大，需要1个或多个灵魂人物。

毕竟没有公司能保证30-50的产品运营技术团队，有90%的人都这么擅长合作、保持谦逊、主动配合。

灵魂人物的作用就是，可能不是所有人喜欢他，但是他的想法总是能说服大部分的人。

他具有榜样作用，愿意倾听，有原则，有长远规划，甚至形象很有特色。

例如微信的张小龙，饭否/美团的王兴，华为的任正非，小米的雷军，牛博网的罗永浩，苹果的乔布斯，fb的扎克伯格，淘宝的马云，豆瓣的阿北……

把团队凝聚力放在一个或多个人身上，有时比制度还靠谱——这就是互联网公司。

即使把焦点放在个人身上有很多风险，但是毕竟制度也是说改就改，说裁员就裁员的。

而现今是一个实现自我的年代，员工不再容易被洗脑。互联网公司是一个追求爆发式增长的行业，生命周期也比实体行业短暂且陡峭增长。人力是最重要的核心竞争力。

灵魂人物同时具备了『品格背书』和『团队天花板标识』两个作用。

互联网行业是一个信息极为透明的行业。如果能力在行业前50%，那大家在这个行业基本有相同的认识和信息。剩下就是团队合作和产品定位的差别了。

超过5年的互联网公司的CEO，未来可能要像美国大选一样5年一次选举，才能保证公司持续有新鲜的领头人。产品长青。减少流动率。

反之，团队内部混乱、经常出现管理方面的负面的公司往往都是缺少有说服力的灵魂人物——58同城、携程、爱奇艺（好不容易出来个马东还自立门户了）、B站、百度贴吧……

这就是我想说的内容。