今年年初，由于集团推行全民降本以及集团系统统一化，我们调研了10多家分子公司以及考察了系统提供商的10多家客户案例，有乳制品行业，汽车零部件行业，电器行业，电梯行业，也有供应链管理公司等都属于行业内的集团型公司。
遗憾地是，我们的定制化程度非常高，满足了客户各种个性化需求的同时，自己的生产标准化程度却很低。考察了那么多企业，也没有遇到一家与我们生产类型相似的集团型公司，最多是集团化管理理念一致。
以前我任职的企业，是少品种大批量生产型企业，整个集团生产的产品类型，客类型都差不多，一下订单都是几十K，几百K。通常抱怨最多的是计划部门，总是抱怨销售预测不准，采购到料不及时，而现在任职的集团，各分子公司抱怨最多的部门就算销售或设计。抱怨销售收款不及时，抱怨设计不标准，选型太多或过剩。
虽说集团在推降本增效活动，但是经过一番调研，我们发现很多公司都提出了可观的降本金额，但是净利润增效却是零，或者更少。这就引发了我的思考，降本一定会增效吗？就好似价格低，成本就一定低吗？
我们常讲，不要只关注价格，要关注总拥有成本TCO。那，我们来一起看下成本分析模型。
原来分子公司纷纷表示，由于我们是项目制生产，不仅定制化程度高，而且经常需要往返客户现场，差旅费都没怎么管控过，加之近两三年业务扩张迅速，市场和销售费用也不少。
这么一来，我就明白了。多品种小批量与大批量生产不同，材料费以外，更多的是项目管理人工投入。
比如，上个月，我们有一家公司，仅两个月节省了上百万，仔细询问，原来是我们采购人员联合技术人员在项目导入初期与供应商进行了很好地谈判，降下来的钱确实比我们预算节省不少，但是只要项目没做完，最后节省多少都是未知。这就好比，价格虽好，但最后的成本未必最优。
多品种小批量的生产，难以形成规模效应，会造成标准化程度低，生产成本高，效率低；
同样，多品种小批量的采购，也难以形成规模效应，对供应市场吸引力不足。不是采购价格高就是交期长。
那么，多品种小批量该如何进行管理呢？
这里从商务，技术，流程，管理四个维度给大家介绍四种方式。
一.商务维度：总拥有成本TCO
即从总拥有成本管理TCO着手，购买多品种小批量时我们不光要考虑其价格，更要考虑其入手成本。
比如，我们买2块PCB板，PCB板本身价格并不高，但如要供应商为我们专门供货，原本100元就可以搞定的事情，可能供应商的开机费就要2000元；再比如买支笔询比价五六家，或者跑20公里以外；进口一个小件，关税比售价都高等等，其入手成本远比它的售价要高出很多。我们不得不考虑其可得性。
二.技术维度：产品模块化，VAVE
举例：一种类型的产品生产工序有10道，当定制化程度比较高，每一个产品生产时，工艺都少有些不同。可以适当减少生产工艺的差异性，在尾部做个性化。比如以前时最后5道工艺不同，是否可以延迟到只有2道工艺不同？当我们有一定市场份额，行业地位时也完全可以向客户推进我们的模块化产品，给客户提供菜单，让客户减少选择成本。
三.供应商发展：供应商早期介入（ESI），培育供应资源
即提高供应商的能力，加强与供应商的关系。
比如ABB在周边培养了一批本土中小型供应商，专为ABB提供服务，我们看似特殊的产品，对于供应商来说是大批量生产。
四.流程维度：战略采购联盟
也可以理解为集中采购。比如我们是集团型公司，分子公司合成一个集团，本身就是一种战略联盟，经过资源整合，有助于形成规模效应，加强采购方的力量，同时流程上也会进行合并重组，同步实现流程优化的效果。比如集团物流整合，路线优化，包装统一等。
这中间采购量小的公司就会跟着采购量大的公司受益，有时也称之为抱大腿。不仅适用于集团内部，也适用于与外部进行合作。
总之，多品种小批量的供应管理优化，不仅是采购的事，是决策部门，销售，设计，项目，生产等多个部门的事。要想做好多品种小批量的管理，还需要多多整合外部资源，加强部门间的沟通与协作。后面也会和大家分享如何通过教练技术与其他部门进行沟通，协作，达成共识，提高组织效率。敬请期待！
作者：谷俊莉
