企业史上，很多崛起的明星企业因为方向选择错误而陨落。
美籍华人王安所创办的王安实验室，于1951年研发出最早的电子计算器之一——“磁芯存储器”。后来又在1976年推出文字处理机，该系统可以储存信息，允许用户进行文本编辑，电动打字机渐渐推出市场。
雄心勃勃的王安定下的目标是夺取巨头IBM在电脑行业的龙头地位。1981年，IBM将个人电脑推入市场，迅速成为热点。有着以往的重要发明，王安公司研发个人电脑不是问题。然而对文字处理机的爱和对IBM的敌对情绪，使他迟迟没有做出进军这一领域的决定，企业因为转型过晚而衰落。
1983年，贵格公司CEO史密斯伯格收购体育饮料公司佳得乐，成功将佳得乐打造成体育饮料的著名品牌。1994年，他又收购主要经营冰冻茶和果汁饮料的思乐宝，要将其打造成“第二个佳得乐”。可是这次收购是灾难性的，思乐宝与桂格管理层从来没有成功磨合。这次失败收购导致桂格的衰落，并于2000年被百事公司收购。
探究其原因，思乐宝与佳得乐其实是两家很不一样的公司。佳得乐被收购前蒸蒸日上，思乐宝开始走下坡路；收购后，佳得乐团队依然留在公司，与桂格管理上可以慢慢衔接磨合，而思乐宝管理团队基本上已全部走完；佳得乐管理完善，而思乐宝库存与生产已经开始混乱。这些在收购前的尽职调查报告可以获悉的信息，为何被桂格管理层忽略？
为何这些“精英”也会做出明显错误的决策？在《避开错误决策的4个陷阱》一书中，3位管理学大师给我们理清了头绪。他们分别是悉尼·芬克斯坦——美国达特茅斯大学商学院教授，乔·怀海特——英国阿什里奇商学院附属的企管研究所机构策略管理中心主任，曾任职于波士顿咨询集团，还有安德鲁·坎贝尔，英国阿什里奇商学院教授。他们3人都致力于研究“决策为什么会失败”，相关的成果集结在此书。
1、大脑决策的3个思维惯性
模式识别
你以为你看到的都是真实存在的？其实不然。我们的大脑擅长用仅有的信息碎片创造自己的“现实”。在接收外界的部分信息后，我们的大脑便会对其粗略估计，并根据以往的经验对这些信息进行分类、填补空缺，对其“定性”，做出决策。
虽然是新的信息，但我们是匹配过去的经验来对其识别，所以很容易会误读自己不熟悉的情况。例如专业的网球选手，充足的训练经验，使他们在比赛迎接从对面飞来的球时，可以迅速判断应该跑去那个位置、如何挥拍、何时挥拍。而一旦遇到例外情况，例如海拔不同、球拍长度变化时，他们也会出现判断失误。
模式识别是一个无意识的过程。它有时可以帮助我们快速判断，有时又误导我们对当前情况过快判断。
情感标记
大脑存储某一事件或动作的记忆时，也会储存与之相关的情感，这就是情感标记。情感标记有积极与消极之分，积极的情感标记使我们在行动时更有信心更果断。大脑偏好积极的情感标记。
在决策的最初，模式识别对全局做了预判。而我们一旦做出预判，就会倾向于接受与预判相符的正面信息并抵制负面信息。大脑通过对正面信息搭上积极情感标记并给负面信息打上消极情感标记来做到这一点。结果是我们的思维过程更重视看到的正面信息，忽略负面信息。这个思维过程被称为“认知失调”。
桂格收购思乐宝时，对收购会成功的预判很可能使他们只看到了符合预期的信息，而忽略了思乐宝与佳得乐很不一样的其他信息。
一次一计划
我在我们公司发现了一个规律。如果老板当月只制定一个业务目标，即使那个目标有点难，但基本上所有员工还是能完成。而一旦老板制定3个以上目标，那么不管目标是否简单，最后大部分员工都只能完成一项或两项。
人，很多时候，都仅能做到“单线程”运作。
表现在做决策方面，“我们的大脑一次只能评估一个行动计划，我们生来不会列出选项并替换方案。”直到当我们发现按照这一行动计划，结果与想象中不一样，我们才会重新寻找另一个计划。
客户们用个人电脑替代文字处理机，公司盈利大幅下降后，王安的公司（依然不是王安！）才最终决定研发个人电脑，可惜为时已晚。
2、影响决策的4个思维陷阱
由上面的思维惯性看来，真的是很容易一步错步步错。一旦模式识别做了错误的预判，我们的情感标记会加强对这一预判的肯定，鼓励我们按预判行动。一次一计划又使我们极少尝试列出其他备选项，直到出现与预想不符的结果。
当然，模式识别预判成功的话，那就是另一番风景了。
什么情况下，模式识别、情感标记会导致决策过程一步错步步错？这是3位作者重点讨论的部分。思维惯性中的4个陷阱具体为误导性经验、误导性预判、不恰当的个人经验和不恰当的情感依附。
A.误导性经验和误导性预判——模式识别自动匹配了不符合实际的过往经验
桂格上次收购佳得乐后，与佳得乐很好地契合，成功将其打造成运动饮料第一品牌。而思乐宝和佳得乐一样是饮料品牌，桂格依然是一间成功的公司，所以桂格当然有能力运营好思乐宝——这就是桂格管理层的决策过程。从思乐宝的简单而不全面的属性出发，将它与佳得乐类比，又将收购思乐宝与收购佳得乐的成功经验类比，做出这一收购也会成功的误导性预判。
识别误导性经验和预判可以试问3个问题：
（1）该决策中的主要不确定性是什么？
（2）主要决策者是否有充足的相关经验能够对这些不确定性做出权威判断？
（3）如果问题2答案为否，那么主要决策者是否具有可能误导其对任何不熟悉情况做出判断的类似经验？
与此类似，辨别误导性预判可以试问3个问题：
（1）决策中的主要不确定性是什么？
（2）主要决策人对这些不确定性是否做出了预判？
（3）预判有客观证据支持吗？如果没有，它们可能具有误导性。
B.不恰当的个人利益和不恰当的情感依附——情感标记左右我们的行为
前面曾经说过，情感标记通过将信息标记为积极和消极，来影响我们的行动力。
什么最能触动我们的神经，迅速为一件事打上喜欢或厌恶的标记？那就是涉及个人利益或个人情感的时候。
在工作决策中，驱动我们的利益有：获取奖金、工作特权、职位晋升、提高信誉、获得同事认可、获得更好生活方式。决策者倾向对与这些个人利益相符的决策打上积极情感标记。当个人利益与公司利益冲突时，做出的决策明显不利于公司。
书中举了一个例子，一位新任CEO知道原来的经历能力不够，却一直没有解雇他，因为他怕同事们因此不喜欢他。最终公司收入下降。
与个人利益类似，当决策一旦涉及个人情感或者与决策者有情感依附的人时，我们倾向于产生积极情感的决策，而不是对公司最好的决策。
王安对自己的文字处理机打上了积极的情感标记，对IBM以及IBM研发的个人电脑有厌恶情绪，甚至认为“个人电脑是愚蠢的东西”。个人情感已经扭曲了王安的认知。所以他对文字处理机抱有巨大的热诚，因此迟迟不向个人电脑方向转型。
所以，为了更客观，我们应判断决策中是否有哪些选项与决策者的利益、情感相关。
在书的最后一部分，3位作者讨论了如何在决策过程中提出红旗警示并提出相应防御策略，这一部分，非常适合企业和政府管理部门阅读，因为它提出的方法更适用于有着决策流程的组织。
针对个人决策方面，本书并没有提及，如果读者想进一步了解，建议阅读史蒂芬·P·罗宾斯的《做出好决定》。
再聪明理智的人，也始终具有情感和利益牵扯；经历再丰富的人，也不能穷尽各行各业的经验。人生的美丽与哀愁，我们在决策路上也继续负重前行。
