第二曲线创新（第2版）

李善友

86个想法

创新不等于发明创造

>> 熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》[2]一书中指出，所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。

>> 熊彼特进一步阐明了这种新组合涵盖的5个方面：“生产出一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、获得一种新原料或半成品的新的供应来源、实现一种新的企业组织形式。”换言之，在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，便可称之为创新。我将这种创新的方法论，简称为“组合创新”。

用还原论拆解最小单元

>> 组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解最小单元的能力是创新的基本功，需要不断地进行刻意练习。

供需连组合法

>> 对于一些在行业内占据绝对优势地位的企业而言，通常会选择从连接侧切入，因为改变产品与市场的连接方式，等于变相地改变了行业的生态。

第二章 单点破局：找到并击穿“破局点”

>> 第一，创新直接的、功利性的、正面的目的是增长，并且是取得持续性的增长

S曲线与破局点

破局点有何特点？

>在S曲线中，破局点非常重要。过了破局点，就能够产生正循环自增长；如果不能过破局点，只是低水平的重复而已。

>> 在S曲线中，破局点非常重要。过了破局点，就能够产生正循环自增长；如果不能过破局点，只是低水平的重复而已。

用“供需连”寻找破局点

>> 如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，则无疑具备较高的生存度。反之，如果企业需要的依存条件越多，则意味着它的抗风险能力越差

>> 创业公司（尤其是初创公司）切忌生态化、集团化、多元化、复杂化，不宜过度营销、联盟、战略合作等，不宜高、大、全。即便是巨头，也必须有所取舍。

>> 什么都想得到，往往什么也得不到，你必须且只能选择其一作为企业的元起点。

击穿破局点：单一要素最大化

>> 没有击穿阈值，自然永远无法拥抱成功。如果击不穿，永远被禁锢在一个低水平的重复里，一旦击穿了，才会有一个全新的世界和空间等着你。

>> 取胜的系统往往在最大化一个单一要素和最小化所有其他要素上，会走到近乎荒谬的极端。

>> 他提出一个模型叫“最大化模型”[6] ，也就是聚焦此前系统中的一个核心要素，重度投入资源，击穿阈值，让它生长为全新的系统。我们称之为“单一要素最大化”，即发现某一个十倍速变化的单一要素，聚焦重度投入资源，击穿阈值，最终将其生长为第二曲线的全部。

>> 复杂并不意味着成功，聚焦单一要素并将其做到极致才是成功的关键所在。只要击穿阈值，就能打开一个全新的世界。

第三章 错位竞争：与其更好，不如不同

>> 错位竞争：与其更好，不如不同

>> 每一个主流市场都有先行者，它们有些顺利地占据消费者心智，成长为所谓的“在位企业”。在位企业已经占据最肥美的主流价值网。初创企业要想获得生存空间，最好的选择便是依靠新兴技术与新兴市场的全新组合，进入新兴价值网，这里能为初创企业带来最大的回报。

错位竞争法则

>> “错位竞争法则”：与其更好，不如不同。所谓“错位”，是指创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式，与在位企业的组合方式之间存在明显的不同，即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位。在我看来，这是“创业的第一法则”。

>> 某一物种得以生存的真正原因，不一定是它比其他物种更强壮，而在于它与其他物种之间存在明显的不同。

>> 他们把正面竞争和击败竞争对手作为出发点，事实上完全没必要，我们的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。

>> 创业者真正应该做的事情是，通过独立思考找到技术与市场全新的组合方式，搭建一个新兴价值网，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充分享受创新带来的红利。

>> 你选择了你的生态位，你就会被生态位禁锢。

>> 只有找到自己的赛道，求同存异，才能走得更快、更稳。

>> 好战略的其中一个标准：“找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。”

美团团购的错位竞争

>> 在互联网领域的竞争规律并没有发生本质上的改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原来的人替代，而是新的战场在扩大，新的玩家占住了新的战场，创新永远在边缘，但边缘会长大。

美团酒旅的错位竞争

>> 我们能做的是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点。”

第四章 低端颠覆：创业者的“理想后门”

>> 从技术水平相对较低但能满足绝大多数用户需求的低价产品切入，进而成功占据低端市场，就是所谓的低端颠覆式创新。任何初创公司向已占据领先地位的巨头发起正面挑战，都无望获得成功

连续性创新

>> 当企业的产品和技术处于竞争基础稳固、相对稳定且可确定的预测程度高的市场环境中，或者说处于连续性周期时，企业的最佳选择就是连续性创新策略。

两种第二曲线

>> 技术是由组成技术的最小单元——模块组成的，但是在发展的过程中，为了让技术可以应对各种不同的场景，开发者会不断地加入新的模块。随着模块数量的不断增加，整个技术的系统也会越来越复杂，从而逐渐陷入崩溃状态，我们称之为遏制不住的复杂化，即技术发展曲线的极限点。

>> 在原有连续性技术的基础上，可能产生两种不同的非连续性技术：第一种是在原S曲线上方，表示比原有技术更好的突破性技术，比如从常规动力到核动力的飞跃，我们称之为“正向非连续性技术”；第二种是在原S曲线下方，起始阶段比原有技术更低，但发展潜力巨大，随着新技术的进步，对原有技术形成破坏性的打击，因此可称之为“反向非连续性技术”或“低端破坏性创新”。

>> 成熟企业在面临正向非连续性（突破性技术创新）时似乎总是能够引领行业潮流，但在面对反向非连续性（低端破坏性创新）时往往丧失其行业领先地位。

>> 克里斯坦森看来，新兴公司要想颠覆行业原有的龙头企业，最佳方法就是采用反向非连续性的低端破坏性创新，他将这种创新称为“颠覆式创新”（Disruptive Innovation）。

初创企业的机会：颠覆式创新

>> 颠覆式创新最基本的定义很简单。

>> 要么方便，要么便宜。

>> 当需要制造出更好的产品、找到更优质的客户、卖出更高的价格时，领先企业采取渐进性创新战略，总能胜人一筹；而当面临挑战，需要将更简单、更便利、更廉价的产品销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业采用破坏性创新战略，往往更容易获胜。

>> 通过低端颠覆的方法，用一些技术水平相对较低但能够满足绝大多数普通用户的需求，而且价格更低的产品切入，从而成功占据低端市场，这就是所谓的低端颠覆式创新，我们简称为“低端颠覆”。

右上角迁移力与低端颠覆

>> 通过进入高端市场提高财务绩效的吸引力如此之大，以至于技术进步的速度超过了市场需求提升的速度，甚至让人们感到在行业发展轨线图的右上角似乎存在一种由巨大的磁石产生的吸引力，克里斯坦森将这种强大的吸引力称为“右上角迁移力”

小钢厂的低端颠覆式创新

>> 大多数大钢厂对此并不在意，它们将更多的注意力投向了毛利率更高的市场，如钢板和结构钢，而这为小钢厂创造了巨大的市场机遇。

>> 技术进步的速度一定会超过市场需求提升的速度

>> 领先企业的分配流程在本质上无法响应破坏性创新。它们的目光总是投向高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场，而这些市场恰恰对破坏者极具吸引力。

从低端切入，不等于永远处于低端

>> 从低端切入，不等于永远处于低端

>> 对于大多数企业而言，大部分的研发费用都被用于最高端的技术之上，仅有小部分费用会用于低端技术产品的研发。市场推广也是如此，大部分的营销费用都被花在最高端的产品之上。然而，大众真正需要的产品却往往是低端技术产品。产品能力的跃迁和价格的提升，注定了在位企业会逐渐接近高端用户，同时远离低端大众市场。而且这种发展倾向是不可逆的，企业一旦进入高端市场，再想回头基本上是不可能的。

>> 克里斯坦森说，技术无所谓颠覆性，需求不存在颠覆性，但是利用技术满足不同需求的组合方式，就具备颠覆性。换句话说，具备颠覆性的并不是技术和需求本身，而是彼此的组合方式。

组织心智自动化

>> 身为人类，最悲剧的事实就是我们以为自己在用思维来认知这个世界，但思维恰恰是禁锢我们的监狱。

>> 企业的决策者经常使用基于连续性假设的预测方式，通常的做法是将过去的数字进行加权平均，或是以过去的趋势作为未来的预测基础。这种简化的预测方式在企业第一曲线昂扬向上时没有问题，但前提是外在环境不变。一旦面临非连续性时刻，原本帮助决策的基于连续性假设的心智模式，往往会变成通往改变之路上最大的障碍。

>> 你只能看到你的心智模式想看到的东西。

客户为王的客户依赖

>> 在经济结构处于均衡状态时，即在连续性时期，企业价值网最重要的影响力量来自需求侧的消费者或客户。

>> 所有的决策都是资源配置做出的决定，所以消费者的购买行为自然而然地对企业产生了重大影响。

>> 在非连续性时期，如果企业依旧以消费者为王，根本不可能从原有曲线中组合出新的资源。在这种情况下，只有创业者、供给侧才拥有颠覆的力量。

硬盘行业的同生共死

>> 对数据控制公司而言，客户依赖是一个致命的错误。

>> 绝大多数的在位企业都秉持“客户为王”的惯性思维，它们会将主要资源聚焦于主营业务，保持对旗舰产品的高度关注，坚持“优质客户至上”的理念，经常性地进行市场调查，力图使客户完全满意，将第一曲线做大做强，并在第一曲线的“黑洞效应”[8]之下，忽视甚至扼杀第二曲线创新。

>> 客户确实是企业最宝贵的资源，但在某些时候，它也会成为企业最主要的禁锢力量。

>> 有时候让客户满意就像一个巨大的陷阱，企业被牢牢禁锢，无法自拔。一旦客户的情况发生巨大的变化，企业只能无奈地与其共赴死地。

难以破除的增长魔咒

>> 越来越多的上市公司将关注的焦点从企业的收入和利润转向资本的回报。

>> 企业增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执着于追求股东价值的企业高管头上。

>> 在位企业往往无法进入新兴的边缘市场，因为新兴市场的体量太小，无法解决在位企业的增长需求。

>> 成于增长，亡于增长。

>> 虽然企业都在极力追寻未来的增长空间，但是你最渴望的往往也是最制约你的，增长也会牢牢地禁锢着企业。

建立独立小机构

>> 我认为创业家有两个职责：第一，让现有的核心业务曲线发展到极致；第二，带领新组织开辟新的价值网曲线，即“守正”和“出奇”。

>> “守正”指的是要对第一曲线进行管理，让现有核心业务曲线发展到极致，推迟“极限点”可能出现的时间

>> “出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，带领新组织开辟新的价值网曲线，通过对第二曲线的扶持，为企业赢得全新的增长空间。

>> 一个成熟的机构总是希望在保持主流市场的竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术。

>> 当你的主要目光在第一条曲线之上时，在第一曲线上根本无法长出有力量的第二曲线，除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网）来吸引不同的目标客户。原因很简单，克里斯坦森说过：“你无法颠覆你自己（You cannot disrupt yourself）。”

>> 所谓“独立”，是指颠覆式创新组织要与现有组织相区隔，拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式

亚马逊进军电子书市场

>> 大公司的失败并不是因为它们想避免颠覆式的变化，而是因为它们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏它们的传统业务，而且可能无法满足它们短期增长的需求。

浮沉联想

>> 无法果断放弃昨天，才是许多企业走向没落的真正原因。

识别极限点的能力价值千金

>> 理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》中指出，经典战略理论认为企业应该“坚守本业”。企业的成功建立在一组独特的竞争技能上，而这种技能要用许多年才能积累出来。因此，企业应该始终坚持深耕自己的核心专业领域，而不要轻易地转到新的领域。所谓“核心竞争力”“核心战略”等企业惯用词，秉持的都是这一理念。

>> 这种战略在成长性时期和连续性周期之内非常正确，确实能为企业带来较强的市场竞争力。遗憾的是，任何行业都会到达极限点，在企业逼近自己或行业的极限点时，越是坚守本业，便越容易走向末路。

>> 当环境发生变化，大企业通常坚守原有的核心能力，反而不利于跨越非连续性，因此到达极限点以及由此导致的非连续性断层期，才是大企业的第一死因。

格鲁夫如何识别极限点

>> 极限点如此重要，那么如何及时、有效地加以识别？截至目前，最为简洁有效的识别标准是“单一要素十倍速变坏”

>> 企业管理者即使要看财务指标，也不要看绝对值，而要看增长速度。当增速放缓时，可能预示着极限点的到来。

市场的创造性破坏

>> 市场增长速度超过个体企业增长速度的原因在于，市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。

>> 市场创造性破坏越激烈，整体的回报率反而越高。

大哥吃小弟效应

>> 在企业内部面临新旧产业之争，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务，放弃新兴业务，这便是企业的“保护性”思维。

>> 当新业务刚刚起步时，从财务报表来看，它的增长曲线通常是低于主营业务的，此时作为一个合格的CEO是大力发展主营业务，还是将预算投入冒险的新业务上去？在大多数情况下，CEO往往会选择主营业务。

母系统与子系统

>> 企业和企业的业务不能等同起来看待，业务只是企业的子系统。如果你把产品当成公司的全部，那么你就被业务禁锢了。

>> “只有破坏子系统，才能让母系统长存。”如果让子系统长存，结果母系统很快也会面临毁灭，如果让子系统不稳定，母系统才能稳定。企业如此，生命也是如此。

>> 整个生物界就是这样，细胞的更替成就了个体的延续，个体的死亡成就了种群的延续，种群的灭亡成就了自然的延续。”

第二曲线创新

>> 第二曲线的本质是什么？企业要像市场“破坏”过气企业一样，敢于“破坏”自己的过气业务和过气产品。

第二曲线最佳启动期

>> 没有主业支撑的创新就是瞎折腾

变异+选择=新物种

>> 公司的创新与生物的进化具有完美的同构性，管理可同构为遗传，创新则对应着变异。

>> 生存竞争的主角并非不同的物种，而是同一物种的不同个体之间的竞争。

创新+选择=第二曲线

>> 创新+选择=第二曲线

字节跳动的分形进化

>> 而在字节跳动，张一鸣采用的是第二种自下而上的管理方式。在复杂性思维当中，这种管理方法被称为涌现。简单来说，就是给员工更强的自主性与自由度，让员工自主选择新的业务项目。

>> 无法做好选择和判断时，就要离远一步，远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量，这样就清楚了。

战略杠杆模型

>> 在这个模型里有4个基本要素，它们分别是：创新红利、核心能力、真北[1]指标以及战略支点

亚马逊的创新增长战略

>> 采取一个非共识，但正确的观点才能打败竞争对手。