好的管理就像春雨

润物细无声而又不可或缺

众所周知，管理是一门社会性科学。

既然是科学，就有规律，有方法。

科学的管理能为员工赋能，为企业创造溢价。

但在管理者陷入管理的常识性陷阱时，就会导致事倍功半的后果。

究其原因，基本都是因为是对管理缺乏根本性的认识，导致出发点错位的情况。

比如有些团队管理者常常把这句话挂在嘴边：“管理管理，就是要将人管到位理清楚，使每个岗位员工知道自己的职责并高效完成。”

这句话听上去好像没什么问题，但真的是这样吗？

管理追求的到底是什么？

管理的对象是谁？

管理的文化该如何？

为什么大多管理者都很容易犯常识性的管理错误？现在我们就来一起讨论一下。

一、管理追求的是什么？

不管是泰勒的科学管理理论，韦伯的组织管理理论还是彼得·德鲁克基于经验的成效管理，都是在对管理下定义。

但万变不离其宗，不管怎么定义的管理，管理的服务目标只有一个——盈利。

管理就是要创造利润，因此管理追求的核心数据是绩效，而绩效又包含效益和效率两个板块的内容，只创造效益或者只创造效率都是没有价值的。

有很多管理者会对一个问题非常疑虑，自己的公司应该建立怎样的组织架构，才是对的。

其实这个问题本身就不对。

组织架构不是可以一蹴而就的，现在的信息时代，随时可能出现新的技术新的支点，公司需要面对不同的环境随时做出调整，这样才能使管理持续出绩效。

所以应该采取什么组织架构，只看适合不适合。

我们可以拿2012年腾讯的某些经验来做参考。

2012年，腾讯开始试水移动游戏，需要在5个月里打造4款世界级手游，于是采用扁平化管理结构，降低层级管理项目。

后来高层决定扩充5个项目，但随着扩充而来的是人员暴增项目繁多，负责人根本管理不过来，效率自然大打折扣。

于是果断从扁平化改为事业部结构，把团队拆解成5个产品中心，随之而来的是效率肉眼可见的飞速提高，这样才有了今天我们熟知的《天天连萌》《天天酷跑》《天天爱消除》等的几款全民手游。

可见，好的管理是要为绩效服务、顺环境随时调整的。

二、管理的对象是人吗？

管理的对象到底是谁呢？

很多人认为是员工，而本人的理解是：管理不是管人，是管事。

很多企业在管理上的问题往往都出在管理者的管理对象上，即他们只关心员工的态度和表现，却没有好好划分员工需要做的事以及制定好员工的做事标准。

如果管理的对象以个人为单位，这个成本是很高昂的。而且每个公司里的员工质量一定是正态分布的，总有少数优秀，多数一般，和少数处于末位淘汰位置。试图强行去照顾所有人群，是不科学也不太可能的事。

我认为在这个问题上比较好的解决办法是，立足具体事项，规避人性弱点，同时还需要提供更多的发展平台。

当年去参观百胜物流仓库就是一个很好的例子，仓库现场的每一个人都一丝不苟地戴了头套和手套，这其实就是管理起了良性作用的例子。

管理者与其不停地和员工强调“虚的”食品卫生观念，不如具体到一条条规定事项让员工自觉遵守。

华为也是如此。华为员工有一张表，记录着当天事项，每完成一件就对应打勾。

比起不停地开职业培训填鸭式的强调效率第一，这样按部就班的操作反而更具实操性。不得不承认，华为能有今天的成绩绝对离不开它几十年以来细致的管理。

因此我认为，优秀管理的对象不应该是人，而是具体的事。

三、管理者应该如何分权？

管理者的一项权力同样也是职责是非常重要的，那就是分配。

分配包括三个方面：权力、责任与利益，只有不偏不倚，在界定责任时适配利益与权力，管理效能才能发挥，人才才能被真正培养起来。

有一种现象还是很常见的，就是管理者看似分权给了下属，但在决策的档口，下属还是要回头去征求管理者的意见。

这其实就表明分权并没有分成功，下属始终无法对事情拍板。

事实上分权不是嘴上说说就分了的，它的标志应该是权力做了分配，分权的管理者就不再拥有这个权力了。

很多管理者可能是没有意识到，也可能是在享受大权在握的快感，并没有做到真正分权，往往就会导致效率低下，最后买单的却是公司。

一个朋友之前就有过这样一个教训。

那时，他们公司的产品中心负责人与客户沟通，来回几次就是谈不下。后来朋友亲自和负责人一起飞去北京，他现场答应了客户提的要求，合作立马就达成了，回来后，公司同事高兴庆祝，而朋友心里却五味杂陈。

“客户提的要求并不过分，产品中心负责人为什么不能答应呢？

是因为我没有放权。这就导致他没法自己做主，来来回回联系那么多次也没有后续进展，业务受阻，那我当初设计这个岗位的初衷不就没用了么？”这之后，朋友将权力100%分配给了产品负责人。

因此，在管理上，要划定界限，尽量做到100%的分权，并适配责任与利益。

四、“家文化”是好的管理风格吗？

我们经常会在招聘页看到这样声情并茂的描述，说公司就像一个大家庭，欢迎每一个小伙伴，偶尔也会听到一些公司的员工表示：公司给他一种家的感觉，很舒服。

这对于企业来说真的是一件好事吗？诚然，“家文化”代表着归属感，但换个角度看，这也是惰性生长的温床。

公司与家本质的区别在于，公司除了情感归属，还有绩效要求。

公司的核心目的就是盈利，它权责分明，对成员有明确的划分，对执行要求更高，而这些都是家文化是驾驭不了的。

因此比起刻意营造家文化，完善制度、提供平台、创造绩效显然更为重要。

五、总结

所以，管理者需要万分注意这些管理思维里的常识性陷阱，要顺应环境变化、围绕核心业务调整架构，使组织与个人都能充分发挥效率，进而产生更高效益。

作者：老孟不绝望

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