你好，今天我们继续共读《卓有成效的管理者》第六章和第七章，第110页到第159页的内容。这两个章节讲述了管理中很重要的一个环节——做决策，做决策的时候有什么需要注意的？要关注哪些要素？为什么做出的决策不能解决目标问题？这两个章节就将为大家解决以上的问题。

在前面的章节中有提到：做决策是管理者区别于执行者的要素之一，并且做决策需要时间进行多角度的思考与权衡。这足以说明做决策是一件有难度，需要高层次的理性认识，也需要勇气的一件事。

德鲁克给我们述说了贝尔公司总裁费尔和通用汽车总裁期隆的案例，他们两位都在任职期间做了当时业界所不能理解却极为有效的决策。费尔在1910年前至1915年大约20年的时间里，做了四个重大的决策，

二十世纪初，大家都在追求业绩和利润，他却提出“重服务，轻利润”的决策来；为了公司能够正常经营，不被收购，他又提出公众管制；贝尔在当时已经垄断整个市场，他意识到以未来作为对手才能更好的增加竞争力，于是建立了贝尔研究所，以挑战自己的产品为目标；而在当时，融资并不是一件容易的事，很多企业因为资金短缺而不得不被收购，他开创了一个大众资本市场，开发了中产阶级有闲钱又不愿冒风险的主妇。

他的每个决策都遭到反对，却都精准的达到预期的目标，甚至远远超出预期，这推动贝尔公司成为当时世界上电话系统最具规模、发展得最大的民营企业。

期隆接手通用汽车时，正值合并期间，团队各自为政呈现一盘散沙的样貌。传统的解决方法无非把管理的人调职，或者维护他们，期待他们有所变化。可这两种方法都不是最好的，也不能从根本上真正解决公司的难题。

期隆做的第一件事是确定这个难点的属性，他通过观察和思考，确定这是一个大企业常见的制度问题，而非合并呈现出像是过渡问题这一表象。

其次，他把注意力放在探寻“需求”这件事上，发现要解决这个问题，公司需要统一的管控中心、需要有责权的高管、需要专业的业务经理，他甚至还关注如何让业务经理发挥所长、如何让他们在工作中得到成就激励等等。最终，他用分权制度解决了公司四分五裂的现状。

德鲁克在反复观察研究后，总结出了五个做决策的要素。首先，了解问题的真实性质，判断问题到底是经常性还是偶然性，经常性事件用规则来规避，偶然性事件就特殊对待。很多管理者在判断问题性质的时候，常常错把经常性问题当做偶然性问题去解决，这是导致决策无法命中目标的原因之一。

其次，是找出问题的边界条件。如何画出边界来呢？解决三个问题：这个决策的目标是什么？最低限度达成什么目的？做这个决策应该满足什么条件？在确定边界条件这件事上，越精细、越明白，就能越有效用，越能解决问题。

第三，做决策的正确态度一定不是迎合或折中。许多管理者在做决策的时候，往往把注意力关注在其他人是否会接受这个决策、怎样做一个让所有人满意的决策。这无疑是一个很糟糕的态度，决策和用人一样，有所长必有所短，有人支持就有人反对，正确的态度应该是：研究解决问题的正确决策是什么。

第四，做决策是为了解决问题，就得要想到执行这件事儿，执行的落地问题和人事决策就成为管理者的一大考验。在这个过程中，管理者需要知道决策的行动步骤，以及谁应该了解这个决策、谁来负责执行这个任务、行动要怎样设计才能让执行的人有所遵循等等。

第五，在做决策的过程中，建立起反馈机制，大量接收多方的意见。千万不要复制过去的“成功”决策，天时地利不同，形势已经发生变化，决策也是会失效的。当决策开始推行下去之后，管理者必须亲自去检查执行情况，确保不在执行层面出现偏差。

有的管理者在做决策的时候不喜欢反对的声音，这恰恰限制了他的想象力，也不能拥有“第二方案”、“第三方案”……只有建立在充分讨论不同意见和建立若干种衡量方案的基础上，才能做出有效的决策来。

是不是所有问题都需要一个新的决策呢？答案是不一定。是否需要做决策，管理者可以用新决策来和不做决策对比，如果利益大于成本和风险，就大胆采取行动。无论是行动还是不行动，切勿只做一半，或者找一个所谓“折中”的方案。

高效的管理者深知决策是他们工作中很重要的部分，他们也明白做决策一定要有自己的见解，而做决策这个过程就是一个“假设”再“验证”的过程，只有足够多的“假设”才能看见足够多的“验证”后的结果。在我们中国文化中，“集思广益”和“忠言逆耳”很好的体现了这一思想。