《启示录》（Inspired）是产品经理入门必读经典书目之一，但工作几年仍然值得回味、重读。

该书作者Marty Cagan总结20余年软件产品管理经验，直指产品研发流程存在的弊端，从人员、流程、产品三大部分讲述如何管理产品、最佳产品设计研发实践、以及如何打造用户喜爱的产品。

一、重点内容总览

1. 人员

现代软件产品团队主要包括产品经理、用户体验设计师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员。通常每5-10名开发人员配备1名产品（嗯…这就知道为啥开发比产品好找工作了…），1名交互设计师大约可以支持2名产品经理的工作，1名视觉设计师可以支持4名交互设计师的工作，超过10名开发人员参与的重大项目，应该配备专职项目经理。如果采用火车模型产品发布模式，则必须为每次产品发布配备专职项目经理。

产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

产品管理和软件开发相互促进，开发人员可以帮助产品经理完善产品定义，评估产品设计是否可行。

一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。

寻找出色的产品经理：个人素质和态度—对产品的热情、用户立场、智力（解决问题的能力）、职业操守（对产品负责）、正直（通过行动影响身边的人）、信心（自信的人更有说服力）、态度（勇于承担责任）；技能—运用技术的能力、注意力（自律性）、时间管理（熟练区分紧急任务和重要任务，合理安排时间）、沟通技能（以理服人）、商业技能（与不同部门的人沟通）。

产品总监职责：组建优秀的产品经理团队（确保每个人没有掉队，让大家能够放手做，发挥最大潜力），规划公司的全局产品战略。

2. 流程

评估产品机会是产品经理的重要职责，探索产品价值，明确产品要解决什么问题（不涉及解决方案），明确目标市场，评估市场规模，判断产品成功的度量指标或收益指标，竞品分析，寻找我们的竞争优势，时机是否合适，如何把产品推向市场，营销组合策略，寻找成功的必要条件（解决方案要满足的条件），最终得出结论：做或放弃。

产品探索阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划，探索出兼具功能性与设计性的产品。

产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。

产品评审团决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理配置资源，通常由公司各个部门的管理者组成。

征集特约用户，协助完成产品研发，确保产品不偏离用户需求。在项目开始阶段至少物色6位积极、活跃、乐于分享的目标用户，要求他们在产品的目标用户中具有一定影响力。如果是互联网服务，特约用户应该增加到10-15人。

市场调研包括用户调查、产品使用分析（如网站分析工具）、数据挖掘、拜访用户、人物角色（找出若干主要用户类型）、可用性测试（观察、记录用户使用现有产品的反应，收集反馈意见）、同类产品分析等。局限性：市场调研结果仅作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发方向。

产品人物角色即用户特征记录，通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征基础建立的人物原型。人物角色是合理描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度和目标。创建人物角色的工作越早开始越好，它可以帮助筛选重要的产品功能。

重新定义产品说明文档，使用高保真原型代替产品说明文档，体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计，并且可用于测试，测试产品可用性、价值。

用户体验设计与实现，要先定义用户体验再动手开发，用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，任务重，为了拿出既可用又具有价值的设计，必须尽早、反复验证设计思路。需求调研和产品设计要在软件开发前完成，测试开发可交叉完成。

基本产品，即只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，一旦基本产品定义完成，通过了用户测试，它就是一个不可分割的整体，去掉任何元素，都不可能获得预期的效果。只设计基本功能产品，可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少。进入开发后，不能再随意修改设计。

产品验证，在产品开发部署前，对产品进行可行性测试（架构师、开发人员参与技术调研，寻找可行方案）、可用性测试（请真实用户试用可用性原型）、价值测试（观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式）。

原型测试，通过产品原型让用户验证产品创意，加深产品经理对产品的理解。包括物色测试者、准备测试、测试环境、测试原型、更新原型。通常如果有连续6位测试者理解和欣赏产品价值，且能完成关键的测试项目，就算完成了原型测试任务。

改进现有产品，不是一味的添加功能。

平滑部署，避免更新产品导致用户反感。

快速响应阶段，产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，切莫虎头蛇尾。

3. 产品

提防有特殊要求的产品，客户描述需求时，习惯提出自己的解决方案，但不一定抓住了需求的本质，产品经理应该与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案；其次，看看能否在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制（调整、拓展）产品的要求。

新瓶装老酒，成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒。优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。

产品中情感的作用，消费者购买产品大多源于情感需求，优秀的产品经理懂得产品应该满足用户的情感需求。

情感接纳曲线，根据消费者的情感特征，消费者可分为技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者，而非理性消费者能帮助产品经理发现产品的内在价值。

可用性与美感，二者缺一不可。

打造平台产品，最具挑战性的工作。平台产品，是指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。

二、一点思考

1. 产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事

读完此书，印象最深的就是“产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事”。

而产品是否有价值，就要看产品经理的了。想当好产品经理并不容易，对于为大众服务的商业产品产品经理更是如此。

产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。产品经理的目标是在最短时间内容把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求（价值、可用性、可行性）。

所以作为产品经理责任重大，我们要保证自己设计的产品有价值，满足甚至超越用户需求，能为公司带来商业效益。

为了减少研发资源的损失，原型验证法是一个很好的方案。优先制作好基本功能产品原型，然后让真实用户试用，验证产品的价值和创意，毕竟制作原型比开发产品简单快捷多了。

2.  产品经理的主要职责：评估产品机会和定义要开发的产品

本书提到：产品经理的主要职责是评估产品机会和定义要开发的产品。

非常认同作者的观点，但是现实情况是：领导要做某个需求，那必须做…客户说要增加某个功能，那必须加…作为小小的产品经理，我们似乎并没有多少话语权，好像沦落为接需求、设计功能，如何周而复始的工具人了…

理想很丰满，现实很骨感，但并代表我们不能有所作为。一，接到需求后，先自己分析需求的价值，判断需求的真伪，如果判断该需求没有意义，可以试着与领导等需求方说出自己的看法，即使最后被否决了，也可以进一步思考需求方必须做该需求的原因，是否有信息差自己没了解到？是否是自己考虑不周全？以此积累经验，锻炼自己需求分析、深度思考的能力。二，多学习，提高自己的专业性，当你足够专业、足够优秀时，面对不合理的需求也将更有力量和话语权。

3. 产品公司和定制软件公司的区别：产品经理的任务是满足大众的需求

与产品公司相比，定制软件公司不太利于产品经理发展，虽然产品也是有价值的，相比客户自己开发，定制开发使客户能够更短时间用上符合自己想法的产品，但是产品需求来自与特定需求方，产品仅服务于特定客户，产品经理工作的价值感、挑战性更弱一些。

而商业产品要服务大体量用户，不同类型用户性格、特征、需求不同，产品经理需要做调研、做各种平衡决策，需要更重视用户体验。但想想自己设计的产品能被那么多用户使用，是一件非常有成就感和价值感的事情。

所以还是要做商业产品产品经理，更具挑战性、更能体现价值。

4. 产品管理失误：程序员想重写代码

产品经理如果一直迫使开发团队满负荷工作，开发尽可能多的功能，那么一旦系统越过崩溃的临界点，会造成无可挽回的结局。而如果要重写代码，那么用户看不到产品有任何改进，很容易投奔竞品。

与开发团队合作，要在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配，他们可以利用这个时间重写代码、完善架构，提高系统性能。

为开发团队预留时间余量确实很好，但现实中并不是所有开发团队有这个觉悟，会利用这个时间完善架构…所以产品经理在设计产品时尽量考虑产品的未来扩展性，同时跟开发团队打好招呼。如果最后确实需要重写代码了，可以把重写目标分成几部分，一部分一部分递增修改，同时也让用户感受到产品的改进。