这本书的作者是弗雷德里。

作者的妻子也是一个护理专家。

他的母亲是在中国从事传教和护理工作。

他的前妻玛格利特，也作为一个护士。

他的妹妹是一名手术室护士。

知识分成三层

第一层是因无知而简单，

第二层因了解而复杂，

第三层在深刻了解之后变得简单

只有少数人能够达到第三境界

处于第一层级的人会认为比较简单。

觉得可以通过实施一些黄金法则或者套路就可以了，他们会认为，只要将带有使命愿景和价值观的黄金法则阐释清楚，组织文化就会发生改变。

但很快就会发现令人沮丧的事实，组织文化不可能从什么对我最好转变为-什么对客户最好，当感到一切比预想困难时，有些人会放弃。

优秀的领导者会双管齐下

1   一方面通过大量阅读，寻找质量管理专家寻求解决方案

2  一方面，向其他优秀的组织看齐，探索解决之道

在市面上，大量领导力的书局大行其道，搞得好像很复杂，实际上这个过程并没有那么复杂。

弗莱德里奉行了迪士尼的标准，运用大量个人经历和亲身故事，通过写作演讲，解释了复杂事物背后的简单性的深刻内涵。

以上是推荐序言

以下是作者的序

这是一本有关企业文化，而不是讲服务的书

东西方文化对生活，工作和家庭的不同看法，相互交融，潜移默化的浸染着作者，使他能从小就用两种不同的语言说话和思考。

医生在看待生命的角度，看待人类之间的相互关系，生命的脆弱性，以及在病痛中如何面对病人的身体和情感两方面的需求，都产生了深刻的影响，这个来源很大一部分是他的前妻去世过程中，医院如何对待他的爱人的。

两种类型的护理人员

第一种是充满爱心，和他说话，即使得不到他的回应。

另一种是例行公事，没有交流。

翻译者序

2006年，中国一位知名医疗经济专家委托他从美国购买并邮寄回中国

2009年一流大学，为非洲的医院管理者和医疗领域的领袖，建立一座医院管理图书馆。

本书是医院管理的必读书目，2015年向健康界推荐此书，发现国内没有出版社购买。

没有在进行决策时，任何一个角色，只要能够令患者满意，都将击败其他决策。

本书是2004年于美国面世。

书中一些非常好的观点

比如：

1 提高医疗服务的门槛，医院并不是提供一种服务，而是患者治愈的体验。

2 医院的竞争对手不是其他医院，而是酒店银行或者航空公司。

3 让员工有角色感，让员工在工作中学会适应自己的角色，不仅要做好自己的工作，而且要给患者和家属留下深刻的印象。

4 一些粉饰和鼓吹的方法并不能提供更好。

5 医院提高患者满意度，并不能提高客户的忠诚度。

6 绩效工资往往适得其反，会破坏团队合作。

7 医院不应为了提高患者满意度分数而提高分数，管理者只为了提高分数，是自欺欺人。

8 员工只听从分管自己的副院长指令，其他副院长鞭长莫及，所以患者服务质量，很难被其主管院长提高

此书不仅仅是讲客户服务的书籍，而是一本包括企业文化，领导力励志等方面的综合管理类书籍。

第8章，关于克服惰性，实现梦想的内容胜过所有励志书籍

书中关于同情心，共情的阐述分析和实践，适用于所有的护理人员，甚至可以成为基本的做人准则。

本书成为年轻人的精神导师，适合任何创业者研读，从中获得激励和养分。

在医院里，患者的每一次经历都是独一无二的。

在迪士尼做管理者比在医院管理更加容易，但是两者的一线员工薪水是相当的。

在迪士尼，游客是兴高采烈而来，他们兜一圈的经历和一百天的经历差不多，而在医院，患者每一次经历都是独一无二的。

越来越多的年轻人并不会选择护士作为理想的职业，也不会把医院当成理想的工作场所。

医疗产业面临着巨大的障碍

大部分病人的治疗医院都是赔钱的。

几乎每个社区医院都存在着人员数量短缺和服务能力不足的问题。

支付制度导致很多民众觉得自己没钱看病，医院也始终处在破产的边缘。

药品和医疗技术的成本又在飞速上涨，医院还要持续不断的面对医疗事故引起的诉讼危险。

以上这些问题会迫使医生失去工作，而且会产生大量与法律相关的工作。

医院管理是当今艰难的管理工作

本书的内容侧重于如何培养员工，形成良好的行为习惯。

如何尽可能的为患者提供难忘的情感体验。

如果医院的工作人员特别关注以下五种行为，患者的满意度和忠诚度一定会提高

1 在患者提出要求前，就感受到他们的需要

2 互相帮助解决问题

3 承认他人的感受

4 维护他人的尊严，保护他人的隐私

5 解释发生了什么

这背后分别针对于主动性，团队合作，同理心，礼貌、沟通。

忧虑不安、等待、恐惧等情绪，对患者的伤害大于任何行动，所以不论你做什么，一定要提前告诉你的患者。

患者最需要的是保证，专注于满足患者对保证的渴求，护理人员会创造出最佳的患者满意度和忠诚度。

员工离开的是管理者，而并不是组织。

销售和营销之间存在着巨大的差异，销售是使人们想要得到你拥有的东西，而营销则是使人们得到他们想要的东西，当你拥有人们想要的东西时候，销售就不那么必要了

医院的重要客户是医生，医院没有病人，拥有病人的是医生，要把医生的实践合作伙伴，所有权需求，以及如何使医生满意等方面总结好，需要写整整的一本书。

医院职工的忠诚度，对医院取得最终的成功来说至关重要，营销是想方设法获得员工想要的东西。

一些表面上的问题，比如注重细节，招聘合适的人，言行一致，每件事紧扣主题，称呼顾客为客人，称呼员工时髦的词等等，这都是一些浮皮潦草流于表面的形式，在改善患者对医院的态度上，实际的价值比想象的要小得多。

本书的关键在于帮助医院梳理清楚，什么重要，什么对营造一个忠诚的文化毫无用处。

作者认为，这本书提供的是一种基于思考方式的生存的临床实践，并不是一些执行的策略，正所谓思想决定行动，如果能够转变思想，就会找到途径，以创造更好的文化。

让患者体验到一个更加值得信赖，更具同理心的环境。

第一章

医院习惯于拿一些测量出来的临床结果和其他医院进行比较，通过这样的对比来确定最好的临床实践，然而大多数患者不这么想，他们脑子里想象着一个人该如何被对待，而这恰恰就成为评价他们体验的标准。

对医生管理人员和临床的医务人员相比，临床结果是用来判断医疗质量的主要方法，这再自然不过，但是在赢得客户的满意度和忠诚度上，这并不是最佳的临床质量。

就像赢得客户忠诚度的航空公司，并不一定拥有最安全的飞行记录。

患者评价他们的就医体验时是通过判断医院是把他们当做人来对待，还是当做疾病来对待，而并未必是这家医院的临床能力。

在第4页，影响患者满意度的主要因素中，有两个调查都认为和【是否把一个患者当人看】有关系。

医院管理者所关注的临床和流传结果，其实并不是患者头脑中的战场。

患者频繁的是在一家医院获得的整体体验是什么？

更多时候需要着重改善医疗的服务，要有更多的彬彬有礼，乐于助人的员工才可以。

医院发展的动力是患者的感受，而提升效率的动力是流程的改进。

每一位护理者都应不假思索的说出三四种，对患者感受影响不大的因素；

每位管理者的管理，与患者打交道的部门时，更应经常关注这些要素，要求其员工熟知一些技能，给患者留下什么印象，对他们来说至关的重要。

结果由团队完成，印象则由个人产生，两者需要不同的技能。但是只要了解到本质的区别，了解背后的不同方法，任何有决心的管理者都可以对两者做到精通。

大多数医疗过程中，促进流程改进的培训过程是标准化的，对于善于分析的大脑来说，这些原理和技巧是令人兴奋的，但是印象是个体在一对一互动中产生的，而擅长管理团队，并采取分析策略解决问题的管理者，经常会在这些方面失败。

【这是很多管理者常犯的问题】

管理者倾向于在员工大会上就一个成员不正确的行为告诫所有员工，他们认为让每个人都了解这些不正当的行为，会对整个团队有所帮助，但是那个制造问题的员工，不可能在这种报告中承认自己的错误。

解决方案就是单独的面对犯错的人，无论其错在态度还是不合适的衣着举止和语言，单独批评员工是需要更大的勇气。

提高患者满意度最有效的解决方案

做到某些事，并且说出来

在患者的感受和体验上，是没有办法零容忍的。

因为这是一种很个性化的体验，没有人能够做到百分之百，但是我们需要一个最有可能的思维模式。

最怕 感受不到愉悦，有爱或者关怀的氛围。

【忽视】零容忍

一般来说，并不是那些不关心、不开心的人。

表现得粗暴，甚至冷漠的人，其通常也是一个快乐的，有同情心的人。

没有抬头，错失了交流的机会，错过了和患者的眼神接触，或者忽略了患者的感受，这些统称为忽视。

他们，其实并不是粗暴和冷漠，如果你管理的部门客户感受很重要，就别再关注这样的错误了。

制定一个标准，如果经营一家医院，我就采用迪士尼的标准，经过走廊，碰到每一个人，不能吝惜自己的微笑和他打招呼，希望每一个管理者都是这种行为的楷模，并要求部门里的员工都这样做，应该考虑把忽视作为一个违背组织文化的行为。

文化高于策略

在迪士尼会有专门介绍用语。【迪斯尼认真的演一场梦境】

比如把员工叫做演职人员，客户被称为客人，积极主动的表现出友好，与所有的员工打招呼，也会有一个外貌指南，阐明对穿衣打扮的要求，但是人们所说的会比所做的产生的印象更深刻，所以会做不如会说，尽管有专门的脚本或者标准语言，告诉人们在特定的场合重复哪些话，会坚持的让这些标准语言教给所有员工，坚持他们这样表达，但是当谈到感受的时候，我们不与现实，而只是与印象打交道，因此我们写好一个剧本，要求每一个人在任何时间，任何地点，离开患者前都要说一句，你还需要什么吗？

如果没有完成这个任务，你要加一句，我会告诉护士---，这就是我们的策略，这样就会保证患者对我们预料到他们的需要，以及我们团队之间的密切合作，留下了深刻的印象

【表达感谢，而不拘泥于标准语言】

但是这一切并不在于完全的标准化语言，因为我们无论什么标准语言，对患者说什么，都需要在文化上跟下节奏，核心思想就是任何时候员工帮助传达患者的时候，我们一定要表达出感激之情，比如一个护工传达了患者的需求，那我们要表现出我们的感谢。

讨论审视组织文化磨砺员工感恩的技巧是值得一个公司花时间来做的，尤其是当大家对创造积极的患者感受充满激情的时候。

【专注于投诉会错失更加重要的东西】

许多管理者认为没有太多不满的投诉，他们就做得不错，而如果把重点放在投诉上面，就是在处理患者最关心的问题，其实这是一种错误，因为把精力放在投诉最多的方面，恶于把精力放在最好产生印象的事儿。

它们并不是一回事，而患者恰恰是根据后者评价她们得到的医疗服务。

人们投诉的往往是那些被客观验证的，比如菜品不好，哪个地方的一些客观性，但人们往往并不投诉别人的态度到底怎么样，因为只有当某人极为粗暴的时候，医院才会听到不满的声音。

人们投诉的内容往往是不出惯例的，她们提不出什么行为，会赢得他们的忠诚，因为那些行为超越了人们合情合理的印象，而根据一些研究项目的结论，只有4%的人会去真的投诉

提高患者的忠诚度，最好的战略是关注那些与整体满意度最相关的事儿，即使这些事没有人投诉。

【这意味着你需要做以下事情】

第一，雇佣那些快乐开朗，善解人意，并且乐于与患者沟通的人，有额外的优势

第二，要让护理人员积极主动的询问患者所需，意味着要交给护士，在准备私密手术，说出表达关注患者隐私的话语

第三，意味着所有员工要强调经常和患者沟通，告知他们的状况，比如是否有推迟的情况，检查治疗以及药物的作用。

第四，确保每个人都知道如何平息患者和家属的愤怒，并与她们和好如初。

第五，与患者一家人积极沟通，帮助他们主动参与到患者的治疗当中，意味着尊重同理之心，而并不是把招呼病人仅仅当成一种职业。

第六，同样重视患者，不投诉的，是因为这些会对患者的情感乃至她们的忠诚度产生极大的影响

【迪斯尼才是你的竞争对手】

我们会以为自己的竞争对手是其他的医院，实际上在同样的服务体系当中，患者和我们角度并不相同，她们在以另外一种方式评价我们的服务质量。

实际上我们的服务评价体系，竞争对手是来自于海底捞，来自于迪斯尼。

当然会有人说在医院里都是病人，不是客户，这里不是迪斯尼，但实际上任何人都能被客户拿来做比较

其实任何一次互动，都在客户心中留下对组织印象好坏的时刻，它界定了竞争对手。

当你的客户与你的员工进行任何互动时，你的客户将你的组织拿来与之比较的是社会上所有的其他组织

作为员工要了解，用来判断的标准，与其说是其他医院护士的标准，不如说是任何地方最友好的服务人员提供服务的标准，所以面临的竞争是更为广泛的。

第二章 礼貌重于效率

在迪斯尼的运营当中，有四个核心要素

第一安全，第二礼貌，第三表现，第四效率

其中第三个表现指的是个人的仪容、仪表，以及公园里每个区域的干净整洁程度，类比在医院里，也就是每个人的着装打扮，说话的方式，以及整个医疗的环境。

在迪士尼强调的是战略优先级，而不是战略支柱

医院通常有4到5个战略支柱，而最多的是有九个。

实际上战略支柱，虽然有一种很有效的模式，可以根据组织高层的高度，根据战略规划来分配任务。

这是很多医院都在采用的，但实际上这种战略支柱模式不如战略优先级都没有效，在世界面临冲突的时候，她们会左右为难，到底先做哪一个呢？

【一个巧妙的理论或者模式，必须具备清晰，简单完整的特点】

第一，概念要很明确清晰，文字的选择清清楚楚，字里行间没有重复含混的地方。

第二，面对都不错的选择时，优先排序，消除困惑。

第三，要十分完整，观察者找不到任何利益冲突的地方。

【服务，人，质量，财务，业务增长】

以上这几个词就等是典型的战略支柱的含义，它会让人感觉到非常的枯燥，并且她们之间有一些相似的关联之处

在迪士尼，有一个战略优先级，是指的各自独立的行为指南，通过一个词就能表现出来。

【礼貌要大于效率】 

患者以礼貌判断在医院的感受，而员工若以效率的标准被管理，就没有必要惊讶患者满意度和忠诚度方面的努力毫无进展。

实践证明，强调员工需要更加礼貌，更加具有服务意识更可以提高满意度。

员工从领导那里所了解的文化，和被上司管理和追究责任的方式之间，发生冲突，进退两难的信息将摧毁企业精神，更不要说什么共享文化。

如果我们的价值是提高客户的满意度、忠诚度，包括内部客户的满意度，那么我们就要把礼貌放在前面，而把效率降低。

对于某些特定的时候，如果说故意的把自己放到一个比较高的位置，有点装逼的形式，这种情况是没有礼貌的。

想起一个案例，曾经患者，在互联网上，我是第一个理解了他，所以他来进行手术，所以在治疗当中没有必要放在一个很高的位置，应该主动去做。

在一个公司内部，24小时随时可以报销的案例是有利于大家的，因为提高了内部客户的体验。

很多问题出现在管理者身上，并不是员工，如果公司管理者最后才想到服务和礼貌，这样的公司不可能成为伟大的服务公司。

护士是否可以做到礼貌等于效率？

案例中可以理解为什么医院里很多患者并不喜欢对讲，是在某个时候，出于对旁边病人的尊重。

内部服务也有市场思维

如果企业内部流程繁琐，没有反馈，那么最终就被外部竞争对手超越

院里没有神圣的不可侵犯的部门。

医院的任何工作，都可能通过外包服务，让其他专业机构来承担。

每个部门的负责人都需要考虑一个重要问题，如果和外面的机构竞争，我们如何做，才能让内部客户认为我们自己的部门是理所当然的最好选择。【内部客户在这里指的是员工】

比如营销部门，我们对标的就是广告公司

还有一个误区，如果转嫁自己工作，给其他部门，此时获得的效率，往往是伪效率。

具备预算意识的负责人，某些人的短视而不关注服务的做法，会在实践中获得奖励，他更有可能被高管提拔。

一位高管往往是仅关注看得见的数字，比如部门的业务成本。

因部门合作流程改进，而提高效率和员工精神面貌，是在看不见的数字之列，按照客户所希望的方式去做事，最终被证明是最具成本效益的方式。

对于一个人来讲，每一个互动的对方都有可能是客户

一条简单的准则，打通部门之间的障碍

部门之间的障碍有两种，一是部门之间缺乏交流，二是缺乏跨功能团队的合作

一般的企业会采用共同的体育活动、团建等方式，甚至说群体性的游戏，虽然有点火，但是它并不能真正的改变现状。终究还是尘归尘、土归土，大家熟了一阵子，然后各自忙各自的事儿。

其原理是因为一个组织结构本身是由责任驱动产生，比如共同的责任，驱动组织结构的形成，而组织结构又会驱动某种文化的形成。

所以医院管理者要想改变文化，必须思考这几个关键的转折，只有树根才能改变树上的果实，找到根源所在。

当我们为了礼貌和应对能力，而将部门效率放到其次的时候，实际上我们收获了整个公司效率提升的果实。

礼貌大于效率这条准则能够极大的改变整个管理文化效果，远远胜于20个团队建设的培训高管。

需要明白的是如何营造一种分化氛围，让各部门和部门负责人发现对服务负责的员工，并奖励她们，而不是让她们在传统医院的预算监督和问责制的系统下，担惊害怕。

这一准则是不是有极限呢？

文中作者并没有给出答案，他只是提供了一个例子，例子是给患者去送餐，能不能演变为给自己的员工送餐，是不是可以延伸到给其他的人员，随时随地可以送餐，最终他们做到了，也收到了很良好的效果。

这样一来，整个社区产生了忠诚度，口碑则是对餐饮服务最好的赞赏

礼貌优先这条路上，你能走多远？

你能走的路，可能比大多数管理者认为的要远得多。

所以最终并没有一个给直接的答案，仍然坚持，这个原则可以做很多。

第三章 患者满意度是傻瓜的金子

患者满意度尽管看起来有价值，但并不意味着患者是忠诚的，也并不意味着患者愿意赞扬你，那么过度迷信，也没有什么意义。

迪士尼并不用客户满意度来衡量工作效果，因为在哈佛评论当中也提到，满意的客户不一定是忠诚的，因为客户的忠诚度不仅仅是满意度，是任何组织机构在未来竞争激烈中避免伤害的唯一屏障，而这种安全感并不是植根于患者的满意度，而是和患者的忠诚度相关。

重要的是引导员工做那些本不在他的职责范围之内，特别的事儿，这样才能让客户记住你，然后有深刻的印象，如果记不住，怎么可能还会再来呢，所以要提供超出预期的方案。

一般来说，给他留下一段短暂记忆即可，也可以是足以破坏完美的旅途的物理瞬间，这个难忘事件，决定了客户是忠诚还是不满，就比如之前在成都的那个患者，我们即使手术做得非常漂亮，即使很多事做的非常的好，但是如果一个停车导致他的情绪不满，让他记住了就不好。

如果说出诊的时候，只是一次旅行，不恰当的言辞，就会破坏旅行，超出职责范围之内的努力，就能赢得同一位客户的忠诚，只不过很少会有员工为了获得客户忠诚度而做超出自身职责的事情。

后来作者在万豪酒店的聚会当中，看到了管理者的风格，参加每天的例会，对每位员工都感兴趣，让客人在酒店的日子过的比较难忘，在会上讨论员工个人的事情，表扬那些为确保客户记住特别的事儿而付出额外努力的员工，并将他们树立为楷模，一步一个脚印的获得客户的忠诚度。

客户的满意度是基础，忠诚度才是根本

医院只有一种建立忠诚度的方法，就是提升患者的个人体验，那么只有这种方式可以衡量忠诚度，患者会如何描述自己的就医经历。

对于患者来讲，每个人的同情心或者同理心，是最为关键的事儿。

在这里，我们可以准备一份匿名的留言薄，展示患者的感受和体验

在这所医院的留言簿当中，可以明显的看到，对于前边的几部分非常重要的词是：

乐于助人，关心被照顾，

友好友善，

富有同情心，

帮助有益，

舒服安慰，

对于关心本身而言，有三部分层次，一种是能力，一种是礼貌，一种是同情心

能力是临床员工受聘或者被解雇的直接原因

而一个组织如果开始关注客户的需求与期望，那么礼貌会迅速成为新的要求

超越了一般的礼貌，就称之为同情心。

同情心一般是从受到鼓舞的员工内心迸发出来的行为。

大多数患者的治疗过程存在着情感痛苦，所以非常满意的得分，通常意味着医护人员在举止言语上对患者的精神状态的真诚关切，面对患者的焦虑和痛苦，表现出发自内心的同情。

同情是两个人的温柔纽带，一个人处于巨大的痛苦当中，另一个人就愿意用几分钟进入他的世界，通过共情体验那种痛苦，有时候言语就是多余的。

同情心是为医生赢得真诚的

起诉医生的诉讼案中，差不多有75%的患者可以被归类为微小的、临时的或者情绪上的时间，换句话说，患者和家属之所以生气，是因为情绪，而不是临床结果。

医生所说的每句话，你可以整理出三类。

第一种属于内容收集信息评估和诊断，

第二过程介绍解释和准备，患者所期待的一切，以及患者所期待的流程，

第三，情感确信，感同身受，温情幽默，应对患者的担忧。

打个比方，当看到孩子的口腔里边，用亲切的口吻说我的天哪，我明白你的嗓子有多疼了，真难受是吧，这样孩子感到温暖而成人也会感到舒服。

作者又举了一个例子，自己的母亲在没有办法进到ICU里面的时候，准备去硬闯，这个时候，护士说，你该看看你刚才那一下，对你母亲的生命体中起了多大的作用，简直是不可思议。

我们需要你一直待在这里。

这就是这个护士长本人的超越礼貌的东西，觉察和同情

但是为什么很多医院对于这个满忠诚度而并没有做得很好，其问题在于它并没有揭示出问题所在，也没有在自己的患者问题清单中列出有关于忠诚度的因素

建立忠诚度，最重要的是影响力，即使我们对其不过问，如果我们不过问，而是花费精力集中在那些意料之中就能做的事，也许会提高满意度，但是绝对不会建立忠诚度

在患者眼里，医院改进系统，改进挂号流程，改进对检查和手术的解释，改进等候时间，改进辅助和支持服务表现，一切皆有可能，这也是一种正常的事情。

然而当医院的员工不能预测到患者想要什么，无法在患者沮丧痛苦和悲伤的时候表示同情，即使将所有的改良加在一起，也无法提高医院的整体满意度。

除非患者满意度调查包含了一两个有关同情心，关怀安慰或者同理心的问题，否则都是忽视了对整体满意度和忠诚度最为关键的因素。

第四章  评估目的是改善，不是施加影响

医院都在竞争最高峰，而医护人员的奖金则与医院的排名挂钩，对管理者来说，得高分比获得真实的反馈更加重要

这种竞争性高峰在酒店业并不多，但是有的修车厂会有这种服务的评分表，医院也为了展现优质的服务，加大公司通过入院调查，强烈要求患者，要么给个五分，要么投诉

这种诱导打高分的做法。虽然可以快速的提高分值，但是会在医院被自己创造的虚假安全感所蒙蔽。因为真正可以保护医院的是诚实的数据

【其实作者的动机是否定了调查问卷】

我们对员工期待，能将能力、礼貌和行为紧密结合，而多数建立忠诚度的做法是超出了对员工的要求。只有发自内心的意料之外的难忘时刻，培养患者忠诚度，这时候护理者和患者的同情之心是需要相连的，这样使得一般性的礼貌升华为更温柔和更难忘的感情，这种感觉超越了优秀的日常护理。

如果我们寻求反馈时，应该向哪些人来了解呢？

作者提出向保洁人员来了解真实的情况

1寻找最诚实的反馈，

2收集反馈及时，患者仍身处医院，或者刚刚出院时，员工尽早采取行动来统计统计的数据

3有效可靠，

4鼓励患者提意见和列举具体的例子

高管探望病房可能是很好的公共关系策略，但并不是发现不满情绪和患者体验问题的最主要方式

5电话随访出院患者的效果是非常显著的

对患者整体体验征求反馈意见的最佳时间是当患者出院后一切顺利，对诊疗再无进一步的问题的时候，询问这个简单的举动就是一种关心甚至同情的表示，如果患者指出问题，要采取当机立断的处理方式，并向患者汇报结果。

如果出院之后，第一天护士打过电话来询问是否有什么问题要回答，需要澄清，这种感觉很令人欣慰。

对每个患者都进行电话随访的医院，一般情况下，在患者满意度和忠诚度方面，比不做随访的医院得分高不足为奇。

不要试图衡量太多的方面，衡量对客户最重要的事就可以了。

一般记得至少有一个问题和礼貌相关，因为客户不可能把你们当成质量的主要目标，但如果去了他，客户就会很不高兴。

协调讨论的问题清单

1我们提供的每项服务的客户是谁

2对团队来说，满足客户的需求和愿望重要吗

3我们知道客户的需求和愿望吗？

4我们如何才能知道是否已经满足了客户的需求和愿望

5如何才能确切的知道在客户眼里我们的表现如何

6我们如何使用数据来改善服务

7我们知道自己在进步吗

8我们的系统反应及时吗

9我们的系统容易理解和使用吗

在病房查房时和患者进行交谈，患者出院之后电话随访做到这两点，对了解患者的需要和满意度情况是极为有效的，也是解决问题，传达敬意的好机会。

同时，我们也不能夸大这种个人信息收集方式的影响力和有效性。

各部门的负责人经常看护自己的员工

另外再多的量化数字，对于人们的行为的影响力，也不及部门的传闻和飘逸事情。

八卦传闻的好坏，是检验公司文化的一种标准。

第五章 放权一线员工

放权一线员工，产生更多有独立解决能力的员工，能够独立解决问题。

很多人想这么做，但是做不到

迪士尼改变，让各自的功能区统一在某人来负责

迪士尼价值观：满足客户的需求，你永远是对的

给工作人员现场补救的权利，把商品送给客人，不用核对就可以取走现金。

老板如果事无巨细，必然失去有才华的员工。

决定权可以提升员工的地位，对工作倦怠是因为无法把控自己的工作。

无法做决定，未经过同意，只能传达。

权利集中做决策的做法可能出自组织性，一致性的需要，往往结果事与愿违。还容易滋生官僚组织的根源。

领导不能剥夺他们享受自发性和成长的喜悦，成长来自于对正确判断的自我不断磨练。

对服务愈加重视，重要的改变就是激励一线员工自发自主的能力，敢于当机立断，敢于承担责任。

不能捆住一线员工的手脚

冷嘲热讽和怀疑，源于执行无力

通过横幅，鸡血语言和培训项目为改变文化的肤浅努力后，如果无效，中层，效率专家，财务，市场部会来指责，指责项目失败，此时并不会说到组织本身的问题。

希望有一个部门尽管提供规章制度指南，鼓励员工的自发性，创造性，提供更优质的客户。

管理哲学：

速度，简单，自信

速度，是生产力

简单，构架良好的沟通

自信，是优秀领导的品质

一流的部门经理招一流员工

二流经理招三流员工，告诉这些员工该干什么

控制和服从形成完美的相互依赖性结合，两者都源于缺乏自信

有能力，才干，自信的人会厌恶一些细节管理而离开

一个组织如果均由上层发动，该组织不会发生重大变化

补救性服务是放权的真正考验

补救性服务需要标准化

每个与患者打交道的部门都认真列一个清单，将遭遇的麻烦和沮丧的事情写下来，设计适当的自我补救系统

开展碰头会鼓舞团队，促进沟通，责任和团队合作

鼓励大家使用碰头会，讨论优先安排的工作

第六章 起死回生的最好方式，是强调护理人员的服务转向强调患者体验。

四种价值递进的经济产品

货物，商品，服务，体验

患者来到医院就是一种优越的体验

遵循一定的规定和礼仪指南，真正说的是每个人的语言

护士提供的是体验

认可并赞赏那些表现一致的表演者

看重持久优异的行为

利用想象的力量

第七章，利用想象的激励力量

主要是冥想，自我赋能和自证预言

提问设定场景，

列出清单，

汇总到一起

【动机的四个层次】

第一层  服从，按照别人的要求做事。

服从普遍存在于大多数工作环境中，然而整个就人类动机而言，它的作用最差。

只把成功的责任置于一个控制型家长式的权威，然而整个世界都有不想长大不想承担责任的人，同时也有很多痴迷于行使控制权，这种形式就成了最自然的一种管理风格。

这种风格叫做胡萝卜加大棒的方法。这种方法激励作用最弱，因为仅仅是权威的命令，依靠外部的奖励或者惩罚，员工才会顺从的那么做。

第二层  意志力，做我认为应该做的事儿

这从动机的意义和自律相同

我们知道，价值观比服从更加能激励人，公司应该投入大量的精力去建立和传递核心价值观，做事情最好是出自义不容辞的品德，而不是出于害怕或者自私。

这种方式的难点在于价值观在成为自律的源头之前，要先被员工理解和吸收特别是在，价值观挂在墙上是不起作用的，尤其是在强调付出的文化当中，如果员工没有看到领导的行为，或者公司的行动，体现了这些价值，不信任的情绪很快，特别是在危机时刻更会如此

所以领导口号喊得再响，但是不能够做到，也是无效的

第三层  想象力，就是由于喜欢而做我想做的

第四层  习惯，顺其自然的做事儿

习惯是我们一生中所吸取积累的思维方式，也是对很多事情的重复反应。

我们毕生对能力和性格的追求，就是努力用好习惯去替换掉坏习惯。

管理者最重要的任务

是将正确的人放到合适的位置，使其基于正确的理由做正确的事儿，那就叫做寻找和培养人才。

招聘并保留住最好的人才，是管理者一项最为重要的技能。

优秀的管理者不会把选择权交于人力资源部门，管理者需要了解每一个角色所需的最重要的技能，并且知道最好是雇用已经具备这个才能的人，而并非培训那些不具备这种才能的人。

一个好的员工与工作的匹配，意味着工作很开心，而且几乎不需要监督

伟大的管理者都知道，判断他们工作能力的不是自己能做什么，而是团队在没有他的情况下能做什么。

每个表现卓越的角色都需要具备某种才能，因为每个表现卓越的角色都需要具备某种反复出现的思维，方式，感觉和行为模式也是各人的套路，正是形成了反馈系统，意味着卓越的护士需要具备某种才能，同样适用于某些卓越的卡车司机，教师，保洁人员，空乘人员等等

管理者不会幸运的总能找到角色才能完美匹配的员工，因此最为重要的事情就是培养和激励员工，使他们形成能够胜任角色的好习惯。

如何帮助那些不具备才能的员工，或者某些重要工作中尚未形成良好习惯的员工，使他们工作起来更有干劲？

答案在于管理者的训练才能。

不是所有的管理者都具备，这种才能很多人在工作中学到的，有些人从来学不会，他们固守于发号指令，掌控他人的习惯，这种习惯源于不安全感，也就是这种习惯，使得管理者不会聘用比自己更有能力胜任工作的员工，或者表扬那些努力提高的才能的员工或将决策权，放手给你有能力的员工。

这里面提到的指责比较多，表扬比较少，授权不够等等。

想象力比意志力更加有力量

好像是一个团结的项目

带了一个花瓣，想象着生命逐渐凋零的过程，护士在抬头看向众人说，但我想到这束花和我的人生，是我真的有了一个想法，尽管我不是患者，我仍然能想象到他们经历了什么，在他们最困难的时候，我有幸成为他们生命中重要的一部分。

如果说因为受到威胁和得到贿赂而尊重他人，这是服从的动机。

在墙上贴上价值观，鼓励大家与人为善，充满爱心，这是第二种。

【尽管不是很喜欢这种方式，但是这两种东西都有它存在的意义，也很有用】

想象力影响感受，而感受是愿望的源泉，当我们从心底希望，做某事时，我们的行动就变得简单，自然而真实

同情，关爱，安慰，善良，这些与患者的忠诚度紧密相连的形容词，深深植根于个人共情的能力

我们要有能力想象其他人经历了什么才会产生共情，善良，关怀，同情的行为，都源自想象。

我们可以很礼貌的对待别人，但是面部表情和肢体语言的微妙信号是骗不了人的。

人们知道他人为什么，对他人品头论足或持不同意见，而表面上却装得非常有礼貌，我们的真实想法比我们意识到的更有力，比我们想到的更清晰可见。

不给医院讲工钱的作用，会进一步激发同情心，这是将是巨大的疏忽，因为公平本身就有治愈压力的能力，而同行则是影响患者忠诚度的主要因素。

对于我们的患者而言，更重要的是员工要具备共情，关爱和同情心的能力

礼貌，成为我们培训员工的主要内容，我们希望员工在结束培训的时候，能够认识到自己所从事的工作是为患病之人治愈心灵，精神和身体，这一事业比任何行业都要伟大。

学习如何使用肢体语言替代真实情感是徒劳无益的，如果适当的感觉出现了，行动上自然而然的体现出来

最伟大的治愈技能共情是一种情感反应，更植根于爱与道德共情的能力，值得用一生去培养。

而且如果你是在医院的一线工作，你就要知道，共情的能力是最伟大的治愈技能之一

患者出院之后，尽管有许诺，会遵从医嘱单，很大比例的患者从来不按要求去做，或者干脆完全停止遵从医嘱

全一重性，是最无效的动机，却是医生们使用最多的方法

试图督促人们更加自律，可能会更好，但仍然不是最好的办法，按照这个模式，最有效的方式同时也是使用最少的方式，是帮助患者想象治疗方案如何会对身体系统起到作用，以及如何坚持下去，会得到的积极疗效。【类似于自证预言】

坚定的遵从医嘱将会发生什么？可以帮助患者想象一下，也许患者可以生动的描写，并且答应要经常读一读，那种战胜疾病的感受。

利用想象力的目的，是为了使患者和家属打心底愿意坚持一种，因为一旦从心底愿意坚持，行动和感觉就能达成一致，也就不需要更多的自律，当这两者不一致时，自律就显得尤为重要。

运动员仅仅通过对动作一遍遍的想象，就能够提高运动技能。

这里强调的是想象力的激励作用，以及想象力使我们态度转变的能力。

必须需要放松时间和空间，疲于奔命是不成的。

大多数管理者会说，从来没有人告诉我，期望他做什么？什么是他的工作重点？

他仅仅需要被告知做什么以及如何去做。

运用想象力，当一个自己的亲人在身边的时候，你是应该如何去安慰她的？

优秀指导的秘诀在于，让他们看到重点所在，并且提出来，而不需要管理者说出。

它处在最佳状态的真实场景，以此来激励他，无需借助大人对小孩子说话的态度或者威胁的口气。

共情还可以消除怒气，是应对难过或者愤怒之人最重要的技能

史蒂芬-柯维的高效能人士的七个习惯之一，首先就是去了解他人，再被他人了解，都需要思考并了解该准则由和有效的原因

碰到一些问题的时候，我们如何去解决投诉

第一，倾听。

第二，道歉。

第三，解决问题。

第四，感谢他们。

应对愤怒，要像其他情感一样，不要做出一副超然高高在上的态度，应对愤怒，同样需要同情心。

气消了之后说感谢你听听我的话，你对我是有帮助的。

共情无法假装：

学着说，我理解你的感受，不会起作用。

绝大多数情况下，真诚的共情能化解掉愤怒的情绪，与其交给大家说，对于那件事，我真的很抱歉，我们应该学会设身处地的说，我也很生气，或者如果这件事发生在我身上，我也会很难过的。

事实上，当你对一个人产生共情，声调自动就放低了，

相反，当你有戒心时，声音就会越来越刺耳，甚至会演变成高声的争吵。

想象力和同理心，也是团队协作的关键。

有的医院要求一个护士主管和助理护士主管，在整个医院都工作过，包括病房主管的岗位，这样做，对提升护士的领导力，团队合作和灵活性都有极为的共同，其目标的价值在于，你不论身处哪个部门，在头脑里都会勾勒出一幅图，像在其他部门如何工作，这样的想象将会有效促进团队合作，弥补沟通缺憾，并且创造出符合患者，患者的共同愿景。

第八章   创造永不满足的氛围

有个事实很明显，专注于患者体验，并将患者满意度和忠诚度有效结合，我们会意外收获，提高员工满意度的硕果。

迪士尼从1955年开业以来，到首次带来稳定的业务增长，是在30年之后

从开始意识到孩子们关于童话王国和娱乐世界的需求到，能够满足这些人群的真正的，要求，这个梦想，他们做了很多年

必要性是发明之母，那么不满就是改进之父亲

优秀是成为伟大的敌人，而自满是铸就卓越的对手

创造一个持续改进和追求卓越的企业文化

有一个公式

对现状的不满，加上梦想着可以，再加上知道如何去做，能够战胜组织惰性

我们必须培养永不满足的整体文化氛围，只有几个明星员工这么做是不够的，只有几个致力于进步的部门，也不会对整个组织起到提升的作用。

我们总是受到很多书籍和培训的诱惑，他们总是承诺又快又不费力的解决，方式来应对困难，但实际上梦想虽然很重要，但是我们的确需要去做，大多数组织，缺乏创立伟大梦想的理念，这些理念与领导力是同等重要的

这里面提到了，首先要撰写时评书，其次需要核心价值观，然后是医院的愿景。

但是这些愿景，问题都缺乏鼓舞，他们需要鼓舞士气的领导，人们不是为了一个使命，而是为了一项事业去工作

永不满足，是个人努力背后的驱动力，这次我们要加上一句，永不满意，也是组织努力背后的驱动力。

我们获胜是目标，但对比赛进行分析，将为进一步提高成绩提供信息，总是胜利，没有失败将会滋生自满的情绪，一个伟大的球员总是，快点，他的教练并不感兴趣，她更感兴趣的是对他的表现，说实话，并教他如何改进的教练

在人的正常发育过程中，快乐主要来源于获得成就，如果总是遭受挫败，放弃或者被取代，人，就需要接受心理干预，快乐衣服有更高的成就，竞争总能够激励人们做出更出色正如提高，但是大家对于基本动力有着一种扭曲的认识，究竟是祸是公平，还是达到更高水平，获得更高的成就，更为重要，在是一个团队合作氛围中指导学习，不断的进步，都，正如提高一个人的运动机能，比实际竞争更令人振奋一样。

这时我们需要采用一个不断改进的激励循环

pdca循环也就是计划/执行/检查/行动

飞轮效应：那个对竞争对手和投资人来说，历史性的跨越，其实仅仅是为本行业核心竞争力，持续改进而付出的，几乎难以察觉的努力，这些努力蕴藏着巨大的力量，在达到某一临界点之后，突然间的爆发，这种现象叫做飞轮效应。

无论多么富有戏剧性，从优秀到卓越的转变，绝对不会突然间沉重的疯子，这中间没有单一起决定作用的行动，没有重大的方案，没有一亮的创新，没有纯粹性的改变，也并没有提及时刻相反，整个过程就是朝着同一个方向推动，一个巨大而一风，一圈一圈永不停歇，为达到并突破那个临界点，汇集力量

每家从优秀到卓越的公司都具备，斯托克代尔悖论，你必须保持不动摇的信心，坚信不管多么困难，你一定能够成功，同时面对残酷的现状，必须培养自律能力，不满于残酷的现实，直面生活的挑战是实现突破性跨越的先决条件

作者认为，并不觉得迪斯尼公司，觉得，迪斯尼的存在是为了使员工满意，但员工的存在是为了让迪斯尼的客人满意，大多数员工认为他们的工资比其他季节要低，第四年绝不容忍，哪怕有一点点偏离文化规范的员工行为标准非常苛刻，员工们必须严格执行，大家对青春活力这样的特质，可以有所追求，但是不能藐视权威，或取消组织文化，同事之间是以组织文化为标准相互要求的

迪士尼肯定不会娇惯员工，也不害怕有人会剑拔弩张的威胁要离开

迪斯尼，投入大量的金钱和精力招聘并留住对的人，他吸引员工的不是薪水福利和特殊的小礼物，他找的是能够自我激励的人，这些人渴望创造新的机会，想尽办法让他人开心，而自己不会觉得难为情。

所以就像所有真正卓越的公司一样，就是你努力的让对的人搭上车，但以同样的警觉，让错的人下车，留下的人忠心耿耿，为来自不同文化背景，不同年龄层次的孩子和大人创造神奇的经历，离开的都是批评者，怀疑者以及漠不关心的人，对他们来说，也许你并不是一个很棒的工作就，他们在这种文化里感到不舒服，连同事们都认为他们格格不入，如果你和他们交，就会觉得迪士尼不那么看重员工的满意度

这本身是一个悖论，一方面我们渴望员工满意，另一方面员工对现状永不满足，也许满意如幸福一样，如果你把它设定为主要目标，它就会溜走，但如果你追求知识，善良，服务正直以及资质，最终获得的则是更深层次的满足

员工满意度会高于患者满意度吗？

员工满意度和患者满意度之间有很强的关联性，但是未必意味着提高员工的满意度，会有利于提高患者的满意度。

我们倾向于认为，如果不开心，不满意的员工不是好员工，那么开心满意的员工一定是优秀的员工，这个命题有两点错误。

首先得假设，快乐和满意，具备要么全部要么什么都没有的特点。

大多数情况下，一个人只要不是特别不开心，她的感受就和开心没什么差别，在这个猜测又不合逻辑的推理而来，因为如果不满意，那么我可能不会努力工作，但并不能推断，如果满意我就会努力工作，我也可能根本不喜欢努力工作。

卓越的服务组织，有一个合情合理的担忧，就是让员工满意，还是让客户满意，他们两个是背道而驰的，到底选择哪一种为先？但是尽管没有书面上的，但是从，表面上来讲，应该是以认同客户优先，员工其次的理论。

如果你是一个素鸡十的人，你可能会讨厌这个规定，但一个愤世嫉俗的人应该离开迪斯尼，当然也不应该允许他们成为迪士尼的一员。

为忠诚只，要考虑一个关键的问题，这么做会影响到我们的客户和客人的感受吗？

客户的印象总是要被决策者优先考虑，而且客户的印象对持续的至关重要，忠诚至关重要

不称职的管理者不能以正直和关爱对员工，他们为了巩固自己高高在上的权威和控制人的欲望，创造一堆毫无必要的繁文缛节，这样的管理者应该离开组织。

我们的每一员工将会实现努力都是为了发现并提拔那些优秀的管理者，他们知道如何招聘并留住对的人，他们能够通过共同拥有专业服务的梦想，创造昂扬的士气员工，将会实现这种伟大的梦想

第九章，停止竞争性金钱激励

个人绩效工资体系不是用于围绕着流程和团队而设计的组织，也不是用于强调组织内部横向联系与合作的组织，不应该把需要合作以及相互帮助的员工放到为相同奖金而竞争的位置。

作者用一个空姐的例子来说明，如果公司设定了为改善客户服务而设计的个人竞争性奖励制度，最终的结果是，破坏了这种从心的服务

管理层知道，如果给员工提供奖励或者金钱刺激员工，会做更多管理层期望的行为

相信管理层，如果依靠这种激励的方法，员工会想方法设计，超越自己，加倍努力的工作

那些真正有能力读懂和应对客户和团队成员情绪反应的员工，必然知道，参与这样的奖励活动会产生不良后果，会在团队成员中滋生怀疑和敌对的情绪，甚至会给客户留下不良的印象，是客户质疑善良贤惠的初衷，因此表现最优秀的员工可能不会上交表扬卡

然后大家会反感，而不是羡慕，因为上将表扬卡而获得奖金的员工，这种奖励和金钱刺激制度会削弱互相尊重，协同作战的团队合果粒橙纸盒郭丽这只会注意到，被叫上来的表扬卡，竟然认为这种激励机制是有效的，管理者很可能看不到那些意想不到的负面后果。

最终赢得的奖金可能是团队中最不体恤别人感受的员工，但是他们赢得了特别的赞扬和肯定

那名最不体恤别人感受的员工，虽然赢得了奖金，却逐渐和大家疏远，可领导认为他工作出色，最终提拔进入管理层

这样的制度对这样的员工是合适的就像在许多，他的竞争方式得到了奖励，他将以自身适应的方式管理团队，这种竞争性奖励制度，激励员工的模式将周而复始，就像在许多组织中发生的那样

以上所发生的这个八个步骤，任何管理者在设计，奖励制度，激励员工，提高服务质量的时候，都要注意这个连锁反应，管理者还应该考虑到使用奖励制度造成的长期后果。

这样的结局是迎战员工关注的事情，从发自内心的价值变成外在奖励，从合作变成竞争

而这种转变并不是微小的，而是可能带来翻天覆地的结果。

这些消极的结果，强调了管理者的权威性，强化了服从和等级制度的官文化为本的先进公司所提倡的变革型领导和服务型领导的价值观。

商业行为经常比商业思维模式落后数年时间

尽管史蒂芬柯维的高效能人士的七个习惯，从1990年面世以来，一直畅销于世，但是有很多理论到真正落实到实际的工作单位当中还是有很长远的时间。

在书中特别提到了三个人类的发展阶段。

第一阶段是依赖性，

第二种是独立性，

第三种是相对依存性接触的，

第三种相互依存性，当你从独立迈向相互依存的那一刻，就进入了领导的角色，无论在家中还是在工作中，领导是那些能够与他人合作，创造双赢的人，然而按照科委和其他组织文化学家的说法，双赢在竞争和竞赛的环境里是无法生存的。

科维在自己的书中证明，如果销售公司才有团队合作，并非个人竞争的奖励制度，销售业绩将会有显著提升，远超从前在团队合作的氛围中，大多数销售人员会有赢家的感觉，而不是单单几个人有赢家的感觉。

医疗服务是典型的采用团队合作进行销售的一种方式。

接近全力想消除奖励制度是组织文化，能够从员工个人之间的竞争转向员工之间的合作，但尽管如此，这种奖励机制在多数公司和医院仍然非常的普遍。

那么到底哪里出了问题呢？

很多员工会抱怨，我们学得到领导更多的认可，从来没有听到负责人说我们做的不错，只会说我们做的不行，做的还不够，无论再怎么努力，领导也从来不表扬我们。

那些代表组织价值观，用心去赢得顾客和员工忠诚度的员工，应该得到我们的认可，但是获得认可的方式并不一定要依靠员工个人之间的竞争。

把这种认可和竞争联系在一起，其实我们不应该为了获得认可而相互竞争，我们渴望被赞赏，但我们不需要竞争，我们希望获得一句鼓励的话语，而不是成为老师的宠物，

为什么认可与竞争的关系这么难以打破呢？

是因为我们在受教育时，被强化了最高荣誉和优秀学生之间的激励机制，这种机制行之有效，而且合情合理，这种稳固的模式很难被打破。

1.用卡片记录并追踪员工的表现。

2.无论何时看到值得认可和表扬的事情，任何人都能直接将卡片送给员

3.公司鼓励管理者把卡片连同礼券送给刚好见证正在做好事的员工。

以上三种常见的措施往往是无效的，而作者所喜欢的对员工认可的方式是将投放表扬卡的意见箱安装在显眼的位置，比如电梯或者等候室内，无论病人或者员工，任何人都可以使用，有人专门负责一周一次，而院长他会把这些卡片由于甄选的送到某些人的手中

尽管没有发放奖金的这种方式，却保留了员工自发内心服务于患者的意愿

对卡片的给予者和接受者来说，唯一的动机就是真诚的赞赏，人们希望因为做好事而受到表扬，而不是为了得到奖金而做好事儿。

有一个急诊科的高管为了想多拿到一些奖赏的赞赏的卡片，要求员工去提供，但早期是没有的，后来因为如果增加一个奖赏，就可以增加一罐可乐，所以很多人喜欢，当一周之后就没有办法进行下去了，因为这种外在奖励的方式会毁灭一些人的价值观。连同想做某些事的内作动机，一并毁灭掉。

作者当然懂得经常给下属提供准确的绩效反馈是很重要的，但同时也感到任何与涨工资相关联的打分系统都会极大的影响判断力

所以特定的时候，她招聘到了非常不错的员工，同时也解雇了一些表现不佳的人。

每个人承担不同的任务，需要不同的才能，但是最近的业绩只能来源于身为高校团队中一员的自豪感，而强行实施一套毫无理由的评价体系，使一些员工工资涨的多一些，员工工资涨得爽，先不说合理与否，这种做法本身就很可笑，甚至会使整个团队士气低沉

跟同事计件工资也的确是需要不同的人群中不同的钱，似乎这种工作也的确有效，但是个人绩效工资体系并不适用于围绕着流程和团队而设计的组织，也不是用于强调组织内部横向联系与合作的组织，不应该把需要合作以及相互帮助的员工放到为相同奖金而竞争的位置。

在医院里的护士，每个病人都不相同，也没有办法报个体护理标准化为装配生产线，甚至连病人的数量都没有办法控制，医生的做事风格完全不同，对每个员工有冰箱的要求，十几个部门必须和患者护理团队紧密合作，才能为每个患者带来好的结果，只有制表绘图最接近标准化，但是护理管理者分配员工绩效工资时的决定取决于文书的撰写吗？

难道我们希望奖励体系忽略主观因素，仅仅考虑客观因素吗？如果这套系统造成的不公正，又怎么会有效呢。

其实他招聘的这些人里面都是有才干的，都是业绩出众者，他们中的任何一个人，在一群做着同样工作的人中都是拔尖的人才。

打分将带来薪水的不同，有才干的员工绝对不是公司上市，而且也没有给出基于实际工作成绩和巧克力的理由，我还能留他们多久？这样会对他们的热情和积极性产生什么样的影响？对他们的自信心呢？对他们的事情的，对他们的自尊心呢，对他们彼此之间的关系呢，独断专行的系统带来的负面后果是灾难性的，它可以制造出一个胜利者，五个失败者，对一个胜利者来说，大好事奖励，但对那五个失败者来说，就好似惩罚。

迪斯尼的员工居然不是刘隽这些提成或者奖励，每个人的加薪都是由自己决定，约有10%的员工，大多是高管或者部门负责人到低于预定目标的奖金，而对于一线员工和他们的主管来说，每年的加薪不鼓励竞争，鼓励合作自立以及跨智能的学习。

在文章中，作者提到了，如果一个医院是不是会推荐采用这种方式来进行客户服务呢

一种以主观绩效评估加上竞争型个人奖励为特征的文化，完全不同于一种和谐的文化，在和谐的文化中，人们不会遭遇由于秘密参与政治偏袒指责而令人沮丧的过程，更不会无法解释为什么一个人比另外一个人的收入多。

作者他怀疑道，如果不把薪酬制度改变的如迪斯尼一样，医院能否达到第四名优秀的服务和团队合作的水平？

作者的迪斯尼部门内部每位全职员工都要写一份个人发展规划，主管会定期审阅规划，员工也会评估自己的进展，并指出哪些方面需要提高和成长，员工和主管共同讨论，并修改个人规划，主管支持并指导员工，帮助他在完成团队大目标的背景下，成就自己的个人目标。

作者认为，采用奖金制度为管理者和整个组织确定优先目标本身是没什么错的，在管理者的职权范围之内，如果所有管理者通力合作的话，这种制度也许有帮助。

美国的管理中提到了对效益工资，个人绩效工资以及目标管理的偏爱，然而大多数员工是流程产业的牺牲品，员工们对于流程的差异性无法控制，所以不能确定是否可以胜出，并获得竞争性绩效工资。

系统还没有吃一口就猥琐的管理效果是否明显的摧毁了团队合作，助长了团队之间的敌意和不同的派系，使员工纷纷慕名，意志消沉，受伤害，打击，感到凄凉，沮丧，情绪低落，自卑，甚至抑郁，因为这完全是由于系统的问题造成的员工业绩的差异。

当然这也和一些哲学在某个文化中成功，有关日本公司拥有单一的文化，就被贴上了职业道德和纪律。

本质上只是一种管理文化，西方的管理者痴迷于使用数字图表和工具，以期更准确的评估质量，但是没有办法将重要的权力和决策力交付给刘冲团队，这恰恰是激励卓越绩效的力量，不鼓励工人们具有主人翁精神，使其从思考和行动上更积极主动的投入工作。

有个管理学大师叫大明，知道自己的思想只能在负一团队更多全力的土壤上扎根，而无法存在于服从和独断专行，奖励制度的经营土地，新用的是日本愿意听他的。

个人绩效工资或者绩效奖励是工分制度的延伸。它能够客观评估绩效，实证不成问题，但是当绩效无法仅凭客观因素评估，需要建立起在团队合作的基础之上，是这个系统就会极大的破坏员工士气和整体的部门业绩。

官僚主义产生于高层管理者对普通管理人员和主管的不信任，怀疑他们是否有能力在员工绩效和补偿机理方面做出角色，一一孤行的体制，不会给管理人员留出空间来做决定或者判断，当然也没有想到其后果是同时打击了员工的主动积极性，是他们不愿意在四班的工作职责下造成的，其它任务也不会为团队合作提供动力。

服从是最无力的东西，因为它不会激发我们内心的意愿和力量，去不断追求更好的结果，如果我接近全力追逐，改对断触，拼命不犯错，嫉妒他人得的奖励，就不会有精力思考个人成长的事儿了。

理论上来说，最理想的几项法规体系，由内心渴望改变的愿望所驱动，大多数组织的评估成为指导师属，用词不当，它可能是一种形式的监督，而不是指导。

目前来说，机械工作的方式总体上已经声名扫地，成为压制员工积极性的灾难，我先上大量记载着公司废除这种制度后取得非凡成就的案例，向质疑者证明一个消除竞争奖励

团队成员内部的个人竞争，不同于团队之间的竞争。

一名造就伟大球队的球员，给一名伟大的球员更加有价值。

胜者为王是工作中击溃他人的战略，不是制胜的战略。

合作的唯一奖励不是打败另一个合作，或是赢得一个奖杯，而是观众的评价。

第十章  达到知行合一

在一个组织中，如果管理者不对患者和员工的满意度的调查结果负责，那么从知道到做到的差距就无法消除。

迪斯尼区别于其他体验经历不再有迪士尼，能够准确的了解客户想要什么，而在于迪斯尼能日复一日的践行那些普遍公认的价值观和公众普遍期望的行为。

缩小知道和做到的差距，有以下五个误区。

1 将文化的改变，寄希望于培训师和委员会

即使有好的培训师，持续上升是不可能的。培训师到达瓶颈之后，委员会形成用以监督和督促，但是仍然无效。

不是说以上无效，只是说学习沟通力，态度，只是改变支点，而不是改变杠杆。毕竟惯性是最关键的。

培训只是说要做什么，但并不代表最终形成什么。

2 聘用一个负责优质服务项目的协调员。

其本质也是在'知道那一侧，最终还是需要领导力的影响提高患者的满意度和忠诚度，只有管理者对绩效负责，督促员工承担责任，实质性改变才会发生。

所以不用指望协调员

3 认为更多的知识将缩小差距 

看不到组织绩效时，总想读太多书，找到答案，其实是潜伏的误区

我们创造了很多学习型组织，但是这些知识极少转化为行动

最有效的做到来自尝试和错误

正所谓实践出真知

每天反思自己做的事情，就是在践行中提升自己

评估替代行动。

很多反馈虽然收到，但是并不一定使用它们，所以价值也不大

允许管理者以怎么做为借口，无限期拖延？

执行者任期有限，具体问题太多，

最终员工惰性获胜，包括老板的惰性，不了了之

这就是说的典型的拖延症

其实管理者已经掌握了自己所在领域，提供优质服务的所有知识，如果在内心深处对采取行动，没有承诺和激情，再多的知识也不断的改变。

其实追问怎么做是反映对采取行动时最喜欢谁的一种借口，本质上是一种拖延的战术

就像我们曾经总是去看别人去怎么成功，去看别人成功的路，的问题在于你不去做，就永远获得不了成功

我们的障碍并不是不知道如何做，而是给自己找寻找拖延的借口

最理想的绩效反馈体系由内心渴望改进的愿望所驱动

大多数组织的评估过程是一种形式的监督，而不是指导

威胁和贿赂使我们顺从，但无法让我们接受批评，即使是建设性的批评

有戒心的人是不会敞开胸怀学习的

心怀愿望才能成就梦想

没有愿望，就迈不出最关键的一步

组织想从优秀走向卓越，必须从服从的文化转变为承诺的文化

承诺意味着绝大多数员工有主人翁精神

员工发自内心的追求卓越

优秀的员工以组织为傲，积极捍卫利益，守护自己的声望和口碑

我们为什么强调领导力，责任心和服从呢？

服从是必然的转型阶段

享受青春期的时候，也必须遵守规则

所以必须忍受一段服从文化，不管任何组织，服从文化+承诺文化，都是有的

结语

金钱奖励会浇灭孩子的内在动机

完美的工作环境

与志同道合的朋友，为了帮助他人解决困境而努力工作，同时感受无以伦比的喜悦之情。

这种场景，医院里最接近

当人们融入一个共同憧憬的美好团队，就会自发的积极规划和行动

金钱奖励隐藏着威胁，会消磨人的意志和精神

平庸的领导会利用金钱这种工具，但金钱只能让人服从，不会赢得他们的心

我们都是对越擅长的事情，才越喜欢去做

要想真正热爱某事，必须辛勤耕耘

内驱力满足了我们对生命价值和人生成长的最深切的渴望

这种内驱力，这种动机，让人从一个普通的管理者成为一个伟大的教练

领导者要学会放手，让员工从错误中汲取教训，提高决策能力，把工作激情传递下去

与合适的人展开对话

只有通过开诚布公的对话，掌握员工的真实想法和感受，才能扫清那些隐藏在实现梦想路上的障碍

选择正确意义的正确语言

1服务，转变为体验观念

2领导力，指引着大多数人的方向，带头参与，每个人都是领导

3赋权，主人翁精神做事

4责任心，转为勇于担当，换大成功，牺牲自己的小利益

5自上而下

高管要鼓励形成有责任心，有担当的组织文化。