“领导技能、时间管理能力和工作理念。”是在工作中需要反复打磨的技能。
领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
（一）职员到领导人的华丽转身
我们时常告诫初入职场的年轻人:"做事一定要有重点，做好重点其他事情迎刃而解。这个重点就是本职位最应该去做的事情。"但是事实上，这句话对一个已经进入职场多年的人也是同样适用的法则，甚至运用好这句话的职场老手，可以令它的效用更大化，比之那些初入职场的人带来的绩效更高一筹。
如果现在你已经为人父母，你是否思考过一个问题：每当孩子要在一个新的领域探索时，你是否因为害怕孩子犯错或者害怕他不能顺利完成任务，想尽办法将孩子的想法扼杀在摇篮里，又或者是越俎代庖，直接去做了本该孩子做的事情，让孩子失去了探索的兴致。久而久之，孩子的所有事情都由你来代办，你不厌其烦，责骂孩子，为什么你年岁渐长，但是却没有一点的主见？但是问题的根源就在父母的身上，作为家长，正确的做法应该是在力所能及的范围内鼓励孩子的奇思妙想，鼓励孩子去尝试，去引导孩子进步，甚至是陪同孩子一起去尝试，适当地帮助他，在恰当的时候给予他经验，事后教会他总结。随着时间的推移，你会看到孩子的成长，你的含辛茹苦才真正得到了正向的回馈。
在职场里，一个部门亦或者是一个层级里的领导就相当于家长，在被分配下来的任务没有被完成的时候，领导不应该第一时间冲上前线，像对待自己的本职工作一样，事必躬亲。在明确被上级分派下来的任务之后，按照部门不同职能的人的工作范围以及能力，做出合适的分工，分配给自己的下属。而自己的下属就相当于自己的孩子，应该用正确的育儿方法去教育他们，提携他们成长。沿袭自己在原岗位的做法，必定如同那被三顾茅庐的诸葛亮，操劳过度，最后出师未捷身先死。
至此，便可以反思自己，在我的本职工作中，核心内容是什么？我有没有去做了本该其他人该做的事？
如果你不是空降兵，也不是公司拜托猎头公司挖过来的高级人才，作为公司某一层级的领导人，你基本上是从本领域的某个职位被提升上来的领导人。这时候，你会面对一个意义重大的转型——也就是你从一个只是接受上级领导派发工作，并且好好地完成工作，准时下班的人转变为你需要合理调配资源，分发好任务，协调好各职位的同时去完成任务。与此同时，你还需要跟进项目的进展，实时更新任务状态。你是否能从普通职位成功转型为一个良好的负责人、领导者，取决于你自身能力，毕竟只有少数公司关心每个领导层级获得成功所必需的核心竞争力和必备的经验。要成长，要成功，你只能自己来。
（二）个人领导力的成长
不必将个人领导力的成长看得如洪水猛兽一样难以击退而觉得头疼。在一开始就要给自己以信心，定义个人领导力的提升是知难行易的，因为只要能够搞懂原理是什么，就能执行，也只有如此，才能让我们实打实地培养出适合我们自身的领导力。
商学导论中提到的，领导技能的发展路径：专业技能（个体发展）—人际技能（设计和构造一个组织）—概念技能（战略定位）。随着发展，前者占比越来越低，后者越来越高。
个人在职场中的发展应该将重点放在实现战略目标和成长上，而不是目光短浅，只是紧紧地盯着自己能赚的数目不放。毋庸置疑，在职场的成长初期，我们并无团队可带，但我们可以假设自己是团队的领导，如果遇到某件事情我会怎么去处理，再去对照自己的领导是怎么处理，积累经验，为自己在职场的成长奠基。
想要快速成长且持续拥有竞争力，需要习得快速学习的能力，在此基础上才能够不断修正自我的观念，做出正确的自我价值认识。正确认识到，把精力用在有效的事上，而不是竞争本身，能够让自我对自由创造力有积极的作用。
（三）提升领导层竞争力，公司应该如何做
有人说：“缺乏一致性的领导力开发项目使得各级领导缺乏统一的沟通语言，缺乏彼此之间的基本信任。由于这些项目过于凌乱，缺乏一致性，因此不能为领导力开发建立起坚实的基础。”对于这个说法，是深以为然。
无论是传统型企业或者是创业型公司，大家都明白在公司里，每个层级的领导人拥有绝佳的领导力是在商战中获胜的法宝。很多公司也就“如何提升在职领导人的领导能力”开展了一系列培训。但由于没有一个完善的培训体系，而导致碎片式的培训没有达到预期中的效果。所以有人提出：“一个公司资深的HR应该整理好一个逻辑性缜密的体系，设计出一套配合系统的领导力培训。明确一、二、三，接着要剖析一、二、三成为1、2、3，最后要把1、2、3结合企业实际变成1.1、2.1、3.1。培训的重点在于，要把这些体系，通过文字、语言、实例表述，让大家容易接受。”
这些由HR整理出来的内容，相当于玩游戏所需的攻略，升级打怪必备。但是所有的攻略充其量也只能作为“辅助工具”，就像玩游戏一样，主角要自己修炼才能升级，才能增强主角的属性值，获得更有诱惑力的实力加成。-
