每年年底的时候都会有几个企业老板通过各种渠道向我咨询一个问题：到年底了，公司的奖金怎么发？
我通常会问这么一个问题，年初的时候定发奖金的规则了吗？
他们通常会说，没定，去年发了从五万到十多万不等；有的企业今年的业绩差一点，要是发少了吧，怕挫伤积极性，更怕人拿了奖金就走了；有的企业今年的业绩更好一些，多发吧，要是明年业绩差了怎么办，也降不下来，发少了吧，大家肯定有情绪；还有，更怕分配的不公平，发了还不如不发。
我通常给他们的答复是，“今年就看老板你的心情吧，看你的人格魅力、谈判能力；如果你不想明年年底再来一次的话，今年分完奖金，把明年的目标定下来的同时，也把分奖金的规则定下来，并沟通宣贯下去。”
这就是中国很多中小企业奖金分配、绩效考核的现状，缺的是规则意识和利用制度、管理系统来管理企业的习惯。
如果很不幸，你的企业也属于如上情况，也别担心，华为的人力资源管理体系很专业很强大，它也不是一蹴而就做到现在这个样子：华为最早的绩效考核是从市场人员的奖金分配开始的，也就是所谓的“分赃”。最初完全是按照业绩来测算的，第一年就出现了一个大问题：一个销售人员在上海，当时刚刚进入，算是战略市场；一个在乌鲁木齐，正好赶上当地的发展契机，业绩非常好。奖金算出来后，上海的能拿不到1万，乌市的能拿20多万，怎么发？后来的结果是上海的发了3万多，乌市的发了10多万，临时平衡了战略市场和趁势做起来的市场。
后来觉得光是算奖金还不够，还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算，而是以部门来算奖金，各团队根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里分，然后根据工分分配，工分则是根据KPI考核指标算出来的。
这就是华为奖金分配、绩效管理的发展过程。
我们大多数中小企业在规模上和当时的华为不差上下，遇到的问题也何其相似。但，我总结下来，最大的差别是，
1. 华为遇到问题是想各种办法来解决
2. 而且是从根上找问题、找原因
3. 而且不是就问题来解决问题，而是通过制定规则、制定制度、建立管理系统来解决
4. 从解决掉问题，从落地执行出发，来设计简单、易操作的方案，先执行、再固化、再优化！
这种思想、思维非常值得我们光大中小企业学习、践行！让我们从找问题开始，从根上找原因开始，让我们从解决掉问题开始，让我们从系统解决问题开始，让我们从现在即可开始……这样才不会让内部管理问题成为企业增长、盈利的掣肘。
