​除了会议与培训外，最近我发现在“经验萃取”过程中利用可视化方式，也许是一个很有潜力的应用场景。

前几天我看了孙波老师的《最佳实践萃取》这本书，很薄的一本书但是看完后有有种醍醐灌顶的感觉。书中提出一个简单清晰的框架，把最佳实践萃取过程整理出来，可操作性极强。

所谓的最佳实践(Best Practice)或经验萃取，指的是把公司内专家的隐性经验提炼出来，用结构化的方式，把这些经验变成新手们可以学习的内容。

书中举例：一个航空公司资深的候机楼值班经理有很多处理大面积延误时旅客投诉的经验，能把大事化小、小事化无；而普通的柜台员工往往不懂得应对这些愤怒的旅客，结果把事情越闹越大。所以，航空公司希望把经理的宝贵经验萃取出来，让所有前线员工学会，就有很大的价值。

为什么要专门的“萃取技术”？是因为很多时候专家们懂得怎么做，自己却说不清楚或者没说到点上，甚至有些经验已经变成他本能的一部分“隐藏”起来了。所以，如何设定萃取目标，让专家积极参与，把重要的隐性经验问出来，最后把这些内容整理成方便使用的工具，就是这本书要说的。

孙老师提到在最后结构化呈现的环节会用到很多图表，还有在访谈的时候，有些专家投入起来，自己就会在白板上写写画画，但书中并没有图片参考。

那么有哪些环节可以用上可视化手段？以下是一些例子。

澄清业务需求，用“商业模式画布”和“影响力地图”

萃取项目的第一步是搞清楚到底业务的痛点以及需求。有时候像以上航空公司的例子，需求是什么很明确，所以要找哪个专家问什么内容也很直接；不然可能要跟业务负责人讨论出他们的挑战与需求，书中列举了一些问题，比如说：

我们事业部的盈利模式是什么？我们是如何赚钱的？

我们事业部今年的业务目标是什么？（量的描述和质的描述）

你能感知哪些对达成业务目标的不利因素，内部的、外部的、表面的、底层的、业务的、资源的、人才的等等方面？

很多这些问题可以透过“商业模式画布”反映出来，可是重点是你怎么用这张画布来讨论，而不是光把它填好。

举个例子（我瞎编的）：我的朋友老陈开了一家粤菜餐馆，他当然希望提升收入、降低成本。我们看看他的商业模式画布，餐厅当然透过卖食物饮料给顾客赚钱，价值主张可能是“要提供好吃不贵的粤菜”这种说法，这可能没什么特别的。

但是，如果你按照上面第三个问题的思路，这张表就可以帮助你洞察出一些问题，比如说：在收入来源一栏，如果我们细分餐厅不同收入项目，会发现“厨房部（炒菜）”的比例超过7成，“烧味部（冷菜）大概2成，酒水部只有不到1成”；酒水收入是餐厅的重要利润来源，要3成以上才有利可图。这可能就是一个可以提升的机会点。

在成本结构上，因为老陈的餐厅强调真材实料，食材成本超过了三成，而且因为重复做的份数不高，导致食材边角料的成本浪费没法摊平。这里又是一个机会点。

再比如说，中菜馆很依赖厨师的技术，大师傅明显能做出吸引顾客再来的品质，可以说是餐厅的关键资源，但是容易恃宠生骄，对管理带来一定难度。这也是一个机会点。

所以顾问要帮助老陈找到可以发力的地方。这时候可以借助影响力地图来做一些筛选。不是所有问题都能透过经验萃取来解决，经验萃取只适合用在那些已知的问题上，而且解决方法是比较稳定、可复制的。书中提出几种最适合做萃取的情况：

企业的核心优秀人才离职率高

企业的某些特定岗位需要批量复制人才

企业的人员构成各异，背景有差距（需要快速互相学习与融合）

企业是行业的标杆，想打造行业标准的

以上三个问题，要提升酒水收入，可以透过套餐捆绑销售，可以打折促销，也可以透过萃取店长（推销专家）的经验，让普通服务员也学会怎么在客人点单的时候推销酒水。

至于食材浪费的问题，需要老陈跟厨师一起改良菜单，这不是经验萃取能做的。

最后大师傅的管理问题，也许老陈可以学一些沟通方法，更可能的是多找几个备胎，或者用股权、分红把大师傅绑定。这些都不是经验萃取能做的。

2. 描绘场景地图，用亲和图或思维导图

跟老陈讨论半天，终于理清他们的需求在哪，然后挑选一个适合做专家经验萃取的工作任务，接下来就要明确这个工作任务发生的场景。按照书中“人物”、“渠道”与“活动”这几个维度——这几个维度只是出发点，不是规定的，而且有多少个维度、要不要分场景，有很多不同情况——顾问和老陈描绘了以下几个场景：

他们在讨论的过程中还发现，店长不只懂得推销酒水，还会给顾客建议菜式的搭配，比如说：4个人用餐，点什么凉菜、热菜，味道/口感的组合，而且不会让顾客觉得他在硬推高价菜式，相反普通服务员在点单时只会愣在那里一问三不知，所以这是一个值得也适合做经验萃取的工作任务。

3. 在萃取过程，灵活运用“流程”、“关系”和“对比”三种图

理清了业务需求，描绘好工作任务发生的场景后，就可以进入萃取的环节，书中提出三种主要做法：阅读专家的工作文档、个人访谈、专家工作坊三种做法。

访谈是最主要的做法，因为我们要萃取的是专家身上的隐性经验，特别是他在做某个任务时，如何接受信息、思考与决策的这些认知步骤，这些步骤只能透过面对面的沟通获取。

专家工作坊更适合就同一种任务类型，在企业内有很多不同专家的情况，可以透过工作坊形式，让他们碰撞出最佳的做法。

书中提出一个SPAS框架：

a. 萃取过程的第一步是先听专家分享故事，比如说：在老陈的餐馆，我们访谈了店长阿强，先让他说一些在点单环节时常常会遇到的问题，让他先热身，再把访谈带到具体点单时他的独到经验。这个时候在白板上记录关键点会很有帮助，可以大概按照“故事曲线”来记录，特别要抓住那些难题、有冲突的地方，这些地方才能带出专家的隐形经验，还有要注意跟原来设定的场景相关。

如果是一个团队在总结经验，使用“历史绘图（History Mapping)"是一个很好的做法。注意做的时候要大家面对着图，边聊边画，这样才能激发大家的联想。

b. 从听故事开始，顾问要懂得替专家作出总结，逐渐拼凑出专家在某个场景下的操作过程，这里就很像“用户故事地图”，因为专家可能说的是一个大概的阶段，也可能说的是一个具体的步骤，所以透过在地图上挪动便利贴的高度，可以反映这种层次差异。

c. 在某个场景快要萃取完的时候，顾问还需要审查萃取的内容是否有效，不够还要专家补充，特别是顾问需要引导专家说出每个步骤中，新手会遇到的挑战以及专家是如何克服这些挑战的。这时候用一张简单的对比图就可以整理好，专家的考虑点也可以用关系图表达出来。

d. 就算如何记录，在现场录下来、写下来的东西还是会比较凌乱，所以在访谈结束后要尽快进行结构化的整理，这个时候各种图表就大派用场。

4. 输出成不同的图表和故事板

萃取出来的专家经验，有五种比较常见的传播形式：

a. 岗位操作流程与宝典：

在老陈的餐厅里，顾问把店长阿强的点单经验提炼成《顾客点单流程》、《如何提升酒水销售》、《如何给顾客建议菜品搭配》等PPT，他把PPT印成小册子给每个服务员一份，再安排岗位辅导。老陈希望陆续把各种运营经验提炼成一本大宝典，帮助餐厅拓展成一家连锁店。

这种操作流程最好有照片甚至视频示范，如果没办法复原一个个的场景，用手绘插图也可以。

b. 培训课程:

不管是1-2天的面授课、1-3小时微课、研讨会等。

c. 岗位辅导：

顾问还给老陈准备了一份辅导材料，以后新的店长加入可以按照辅导材料的步骤来培训服务员，这就规范了“师傅”的话术与动作，不同“师傅”教出来的服务员也是一致的。辅导材料还应该帮助管理者引导员工在不同阶段、任务后进行自我反思，同时给予反馈。

d.辅助工具：

主要是随手可用的模板、清单、工作表、话术卡等。阿强把《顾客点单流程》中的话术打印成小卡片，每个服务员发一张，他们就可以随时复习。

e. 案例：

案例用讲故事的方法，带出在不同场景下的挑战点和解决方法，有情感、有细节，是最佳实践的最佳载体。做好之后可以分发给员工阅读，也可以用座谈会形式让大家研讨。老陈的餐厅虽然小，但也有一些值得分享的故事，比如说：他们如何替一个要求很高的顾客，给他母亲办寿宴，中间又要安排特别的菜式，又要到处张罗布置摆设；最后寿宴很成功，让他们一家人变成忠诚客户之余，还介绍了很多朋友过来。这就是一个“如何超出顾客期望”的成功案例。

提防假经验萃取

经验萃取看起来很好，做起来有什么坑吗？当然有的，比如说：一个销售他业绩很好，你去访谈他听他讲了一大堆，原来他业绩好是因为他跟客户的关系很铁，这是没法复制的。另外，业绩好的销售、技术能力很强的专家，也会担心“教会徒弟，饿死师傅”，所以要注意公司的绩效考核机制，最好能设置一些奖励，鼓励专家分享经验，另一方面要多表扬专家们，或者让一群专家有“高手过招”的热情。孙老师在书中好几次提到这一点，另外我推荐庞涛老师在微信上的这篇文章：《销售经验萃取落地必须要避开的8个大坑》。

总结

《最佳实践萃取》书中最主要介绍的是一对一专家访谈时的操作过程，而专家研讨会的介绍不太多，孙老师比较强调要维持众多专家参与的热情，以及在研讨会安排不同的分组让专家们更多互相激发、学习的机会，这里引导技术也可以贡献很多做法，当然在“人数多、没有明确答案”的场景下，视觉思维就更有用武之地了。