据我多年的观察，不管是产品人员或是开发人员，都有对之前的产品线有推倒重建的墙裂欲望！重建内在的逻辑是：在业务和技术层面，没有什么是产品人员或开发人员不能搞的。手里有锤子，看什么都是钉子！这也许就是人性使然吧！即使是一个轮子，后来者仍然坚信再翻新整出来的产品功能会比之前的更好更香！因为，后来者开了上帝视角，看到了前面的产品线呈现的结果和已经暴露出的问题，这使得重建看起来似乎会变得得更漂亮、更干净。然而，并没有多少后来者会去思考之前的人曾经经历了什么、曾经面临过怎样的资源挑战，鲜有后来者会去关心前面的探路者已帮公司沉淀了什么，后来者，谁又会去在乎呢?？
因此，即使产品线被推倒重建100次，对每一波后来者来说，推倒翻新的工作内容仅对他而言是新的就够了，而且也永远会有后来者再来推倒和翻新！在员工的视角，首先要考虑的事情是要保证自己有活干、有工作内容输出、有绩效.....
企业真正在乎的，并不是一次或两次的重建，而在乎的是，开发是不是一直在做重复的事情？在乎的，是团队和业务有没有陷入重复内卷？如果没有"传帮带"做衔接，重建，可能带来的最大毛病是：企业的业务能力没有得到持续沉淀！前人所积累的无数小探索、小认知、小确幸被无情抛弃和随意丢失！剩下的，只是一个个没有灵魂的轮子....
同样的情况，也会出现在新开辟的平行产品线。通常，新业务线也意味着是组建新的小组人员，然而只要新产品线涉及到基础交易业务，新小组必然会一如既往会再次使用到如会员、商品、订单、库存等一系列基础功能，而对新产品线的团队成员来说，绝逼是一次难得的“大显身手”的机会，新组员内部异常乐观，为了急于证明自己，新业务线本能不愿和已有的产品线产生关联和瓜葛，最爱的是一门心思从头开始闭门造车，神秘的“闭门式”开发是常用的手段，这条新业务线企图通过大干30天，或在某个截止日期到来前，从0到1干出一个全新的产品线！殊不知，里面的火坑，可能已经早就口袋布阵等好了，这就是典型了"烟囱式"建设。
对企业而言，新的"烟囱"，拔地而起，原本代表的，是一个新故事或新探索，在开始阶段，也许企业并不会真正去在乎这条新"烟囱"线的投入成本，只有当孤军深入到一个阶段之后，才会茫然醒悟，原本应该更轻的低成本探索和试错，怎么就变成了重装投入？如果探索的结果看到的是绿洲，则还保留了的火种和未来希望，如果探索的结果，看到的一片荒漠，则前面的成本投入就变成了血本无归！
另外一方面，新"烟囱式"的建设，即使成功，也会带来硬伤，首先，是导致企业来之不易的客户数据被分隔在独立的"烟囱"当中，使得企业不能快、准、狠从顶层视角全面、完整的捕捉到用户画像，这是企业最不愿看到的，而其他被割裂分散的数据，还包含如对商品、库存等资源的统一调度失效，由此，又产生对打通的诉求；其次，为了打通"烟囱"之间的隔阂，"烟囱"之间原本不统一的格式、规范、工具则会进一步成为无形的人员沟通协作成本，严重的，可能演化为情绪和话语权之争....
总结一下，无论是同一产品线后来者的推倒重建，还是平行产品线的“烟囱式”建设，都是虚假的忙碌与繁荣。
这里面，员工的本身没有错，都是干活的，产品人员，为的是实现业务功能的情怀，开发人员，为的是实现技术大牛的情怀，运营人员，为的是实现运营增长的情怀，老板更没错，为的是实现自己拯救世界和推动社会进步的价值主张。
如果一个团队没有对过去的经历有准确的反省，就无法对未来进行更明智的决定，反思是为了更伟大的启航。
因此，中台的出现，恰逢其时！！！在我看来，中台的本质就是企业自上而下的对能力的一种变革诉求，是企业决策层对整体能力和心智模式的一种反思和矫正。中台意识，首先是源自决策层对企业治理能力的觉醒！！思考在长期如何避免重复建设和过渡浪费，思考下一次启动的最轻成本探索，可以说，中台其实是来源于决策层的一种责任！如果没有决策层对已有乱象的的醒悟、没有决策层对企业能力强烈的改善决心，你，做不了中台！！！
中台的本质是：规范化、标准化、减少重复，是从企业整体出发，重新梳理流程，对业务能力和资源结构进行重组再造，让组织再次焕发出超燃的崭新结构，从而以更高的效率和更低的成本向前探索。
