1.设置规定，其实是消极对待问题，或者是恶性循环的解决方法。
正确的解决问题方法应该是：
第一，提高员工的处理能力和判断能力，以客户为中心。屁股应该站在客户的那边，而不是站在如何更好规避我们的风险这样子。
第二，不能一朝被蛇咬，十年怕草绳。不能因为一个极端的例子，而设置一条苛刻的规则，这样子是不利于长期的。需要建立合理错误的容差率。
2.并购业务其实隐藏风险很大，容易是现金的无底洞，导致现金流断而破产。
那如何正确看到并购这个东西呢？如果逼不得已才并购吗？
进一步说：业务快速扩张如何看待？作者认为，想清楚为什么要扩张业务，扩张业务有可能只是你想做（看起来牛逼），但不是真正要去做的；（我觉得，这是小公司的生存之道，小公司灵活固定成本低，死得慢，耗得起，大公司往往会处在不扩展占领市场就会落后于市场竞争梯度，会越来越惨）
3.小公司和大公司的竞争中，优势也是很厉害的。
第一，人情化的、关怀备至的服务（特别是小客户、中型客户，在大公司不被重视，在小公司反而有上帝的感觉）
第二，灵活的、定制化专门化的解决方案。大公司循规蹈矩不可能可以做到这么灵活。
换个问法：要出发作为一个大公司如何在这些点上去做好呢？
1.在于销售本身，在他能力范围内，一定要多帮客户排忧解难，如果高高在上地处理客户问题，只会将大公司病加剧恶化客户体验。
2.只能抓大放小。小型客户确实不能满足得到，只能战略放弃。
3.企业文化的重要性
吸引人才薪酬是一方面，企业文化是把愿景和员工人生价值进行绑定。
企业文化最高阶应该是：结合公司的宗旨，以公益利他的方式去奉献给社会。这种高级的人生价值在社会体现，将极大加强员工对公司的认同感。
举个例子，华为的宗旨以科技改造社会（我自己编的），就应该各个部门联系一个偏远山区学校或者敬老院去捐献科技产品使得他们生活更幸福。这种才是团建的意义。才能让所有人发自内心地认同公司价值观。
