最近一段时间特别忙，又是设计任务又是校招，身心俱疲。这周五居然忘记是周五而错过组织例行周会。当然，说这么多，是想为自己有一段时间没更新开脱，毕竟我自己也是非常讨厌“断更”的，特别是看小说的时候。
在之前的文章里，淅淅沥沥向大家介绍了用户故事和用户故事地图的一些内容和作用。从这一篇开始，将会介绍《用户故事地图》一书中“以’用户故事’驱动的项目开发流程”部分。最近在做的项目也逐渐使用这套方法，理论与实战两相印证下，希望还能有所突破。
一、以“用户故事”驱动的项目开发流程
以“用户故事”驱动的项目开发流程，共分为九个阶段：
| 序号 | 标题 | 说明 |
|---|---|---|
| 1 | 机会阶段 | 筛选想开发的内容 |
| 2 | 探索阶段 | 讨论、明确“机会”的方向（设计、技术等），形成待开发清单 |
| 3 | 设计阶段 | 探索阶段之后，设计师通过设计方法，进行具体方案的设计和验证 |
| 4 | 故事工作坊阶段 | 讨论细节，进行开发展展面的故事折分，并对各小模块的验收标准达到共识 |
| 5 | 开发阶段 | 通过不断获筛信息、讨论并反馈，不断调整方案，并更新用户故事地图 |
| 6 | 评估阶段 | 多次的阶段性评估，评估每一份产品模块，并调整计划与进度 |
| 7 | 测试阶段 | 拿有意义的工作软件模块给用户测试，并从中获得反馈 |
| 8 | 展示阶段 | 利用总结会议，向利益干系人（包括老大）展示产品 |
| 9 | 验证阶段 | 运用数据和直接接触用户，来真正了解结果是否达到预期 |
接下来将分数篇文章介绍这些内容。本篇主要介绍“机会阶段”的相关内容。
二、第一阶段：机会阶段
一个好的的故事对话是一个概要性的3W（who-what-why）的讨论。大目标是制定一个通过或不通过的决策。通过并不意味着我们要投入开发。它意味着我们会继续开展更为深入和多样化的讨论来真正理解这个故事。但是，如果我们发现从一开始这个想法就很糟糕，就不会继续花很多时间。不通过是对“垃圾”的礼貌。所以，我们也可以称之为继续/抛弃决策。总是有太多的东西需要开发，而在一个普通的机会浪费每个人太多时间前干掉它，当然是值得庆贺的。
——《用户故事地图》
什么是“机会”？它是人们对产品的初步想法、规划，是以故事卡片的形式记录的。说白了，就是一个想法、“我觉得XXX可行”中的那个“XXX”、老板拍脑袋出来的那个点子。如上面文章摘要所说，为了明确机会（很多时候人们也把早期的想法叫需求）的正确性，必须明确它的三个内容（3W）：who（满足谁的需求）、what（用户会用产品做什么）、why（用户期待从中获得什么收益），见《纸上谈兵：用户故事地图（3）》。若其中一点没想明白，虽然不能说它是个“伪需求”，但起码也是一个暂不值得、容易浪费大家时间的点子。
在这一阶段的实际操作中，按顺序分为4个步骤：
1. 收集大家对产品的想法（机会）
我常问设计师“你知道什么是‘交互设计师’吗？”通过这个问题，可以帮助我们不断深化对职业的认识。在这里，想特别提一点书中对“产品经理”的表述——“产品经理需要收集需求（机会）并验证真假”，“产品经理的工作是收集并实现想法，而非全部靠自己的想法。最大挑战是，接纳别人的想法并当成自己的创新来实现。并在此过程中证明它靠谱或不靠谱”。这段描述说明了“产品”的另一种产品方式。它不是实现某个人的想法，也并不会始终以某个人的想法为准。协作输出需求，也是“产品”的正确打开方式。
2. 使用故事卡形式记录机会
大家提的机会，需要以故事卡片的形式来记录。在书写（电子编辑）卡片时，它的内容包括标题、详细内容。
- 标题：必须是动词短语。这种形式有助于我们从用户角度来思考；
- 详细内容：包含4W1S。
- WHO：目标用户是谁；
- WHY1：我们为什么需要它；
- WHY2：用户为什么需要它；
- WHAT：进一步的构想是什么；
- SIZE：直觉上的估算；
收集机会的产品可能是未上线、刚立项的产品，也可能是已上线、已有用户在使用的产品。
刚立项产品
对于新的产品，根据产品假想的关键行为流程，将获得的机会分别放在对应的关键行为分类下。在这一过程中，就是在进行一致意见的讨论和达成，其结果就是将故事讲完整。
每个产品都会覆盖不同细分的用户群体。那么如何区分、定义产品的用户，以管理针对不同用户的机会呢？当发现机会指向不同用户群时，我们可以用卡片列出所有用户。然后针对这些用户讨论以下问题：1)得到的好处；2)使用动机；3)使用方式；4)需要功能。通过以上讨论，从这些用户中选择并满足一个即可。
已上线产品
对于已上线的产品，使用“用户旅程图”（用户使用产品的关键行为流程），则可以帮助我们发现和管理机会。以地图的方式展示现有用户操作流程，以做为机会的背景。将每个机会分别放置在地图对应位置，最终将会看到用户痛点集中在哪个环节。另外，还可以增加用户抱怨和喜欢的功能（卡片），以保持整个地图的平衡。
3. 找出可以进入详细讨论（下一阶段）的机会
早期收集到的机会的数量一般非常多。如何从中选择合适合理的需求进入下一阶段，且高效利用有限的时间，就显得十分必要。在这一环节，需要产品人员、体验设计人员共同讨论、筛选机会。对于机会，只有做或不做的结果。“没它无法工作”就做，否则就不做。当机会无法快速决策时，也可以使用“机会画布”来帮助理解机会。这一方法会在下文介绍。
对于不做的机会，有几种可能：
- 进一步了解：没有足够的信息做出通过或不通过的决定
- 推迟决策：当前暂时无法做出通过或不通过的决策
- 废弃：所有人均不看好的机会
需要注意的是，在这一环节只讨论整体，不讨论细节。在讲解自己的想法时，可以一边指着卡片一边讲。在讨论过程中若产生新的机会，也需要随时记录下来。
4. 传达结果
对于那些没有参与讨论的人，可以通过口述的方式向他们传信息（这一点不是很清楚，可能像《3A思维》那样，是出于对提出机会但未通与的人的一个礼貌性的回复）。
通过以上四个步骤，将会获得一份清单——进入下一（探索）阶段进行讨论的机会清单。
三、机会画布
机会画布，是评估刚起步业务的有效方法，它也可以用于评估产品机会。它以空间的形式组织信息，通常比较大，而且都是在一个地方呈现所有信息。
机会画布的内容包括以下几点：
- 问题和想法：为用户解决问题的产品、功能或优化想法。以及如何为用户或客户解决当下哪些问题？
- 用户或客户：方案针对谁而设计。探索用户目标和用户行为在使用产品过程中的差异，并根据这些差异将用户和客户分为不同的类型。不要把所有人都列为产品的目标用户，不解释为什么。
- 现有的解决方案：竞品，或用户为满足需求而采取的变通方式；
- 用户价值：用户使用新方案获得的收益；
- 用户度量：能反应用户接受新方案的行为；
- 接受策略：客户与用户如何发现和接受你的方案；
- 业务问题：新方案中，需要解决的业务问题；
- 业务度量：新方案会影响哪些业务绩效指标；
- 预算；探索、开发和改进你提议的方案，需要哪些预算和开发成本。
针对以上九点，与团队逐一讨论。若某项没有结果，则可以先写下假设。通过这一方法，可以更全面的了解机会，且找到各项之间的关系，但最终结果依然是由产品负责人决定。
—— end ——
讲到这里，第一阶段的内容就都表述完了。在所有内容中，对我启发特别大的有两点内容：1)裁剪需求的标准是“没有它无法工作”；2)竞品不只来自第三方产品，也包括用户为满足需求而采取的变通方式。后续阶段的内容请期待接下来的文章。
全部内容链接：
用户故事地图（1）：体验用户故事
用户故事地图（2）：作用
用户故事地图（3）：故事与卡片
用户故事地图（4）：创建方法
用户故事地图（5）：开发流程之“机会”阶段
用户故事地图（6）：开发流程之“探索”阶段
用户故事地图（7）：开发流程之“设计”阶段
用户故事地图（8）：开发流程之“故事工作坊”阶段
用户故事地图（9）：开发流程之“研发-评估-交付”阶段
用户故事地图（10）：开发流程之“回顾”阶段
用户故事地图（11）：故事（需求）拆分
用户故事地图（12）：后记
