养老机构盈利状况并不乐观

随着国家支持政策的持续、大力出台，养老行业一下子成为中国的“新兴产业”，一时各路资本纷至沓来，做保险的、做地产的、上市公司、民营老板、国外企业都来到中国的养老市场，好不热闹，也使得该行业的项目收购价格水涨船高，相比两年前普遍翻了一倍甚至更多，新建的养老项目也如雨后春笋。

然后最近几年养老行业规模的扩大、投资的增加，却并不意味着养老事业已经进入顺风顺水的阶段。尤其对于民营的养老机构，不少机构空置率依然较高，很多机构依然处于亏损阶段。当初一些朋友得知笔者进入到养老行业，都投来羡慕的目光，我都回答他们说“这是一个很苦逼的行业，并没有想象中那般美好”。从笔者了解到养老机构的盈利状况来看，实际上都不乐观，尤其对于那些规范管理的企业来说，盈利更是难上加难。很多小老板开办的养老院为什么反而容易赚钱，是因为他们克扣很多正常的成本费用，比如老人伙食差、护工尽量用的少、使用低质日用品，老人就如同坐牢等死一般，这肯定不是我们做养老的初衷。

养老机构需要精益管理或精细化管理吗

对于正规的养老机构来说，要提高盈利，通常都是“开源节流”两个方向，“开源”有多种途径，包括提升入住率、提高床位费、优化护理等级以提高护理费、增加医保收入、尽可能多获取补贴等，里面还有很多的学问和套路。同样的举措，在不同的机构、不同的团队执行时，实际操作有很大差异，效果自然会不同。例如，同样是做社区营销，有的机构是院长带队、全员参与，定向发传单，并把所有接触过的老人做好详细登记，结合后面的入住老人情况做分析，进而调整营销策略；有的机构则是随便派个人发发传单就结束了，后面的登记、分析也没有，效果不好也不知道原因，更无法改进。要“开源”，也需要精细化管理。

“节流”节的是成本和费用，从养老机构的成本结构来看，人工成本约40%，物业租金约20%，物资成本20%，其他20%。人工成本尤其是人员工资的趋势必然是越来越高，物业租金稳中有升，这两块要节约的可能性较小，大多只能从物资、动能源、折旧摊销、行政办公费用等方面来考虑。对于这些加起来总共占比约40%的成本费用，要节约，只能一点一点去抠。对于物资采购，首先是要节约使用量，再就是保证一定质量水平下的采购价格要低，现在很多连锁化企业都在做集中采购，其主要目的也在于保证质量、控制价格；对于水、电、煤气等动能源，单价不高，但却是在持续或频繁使用，更需要在日常管理中点点滴滴的节约和控制；而折旧摊销，虽然日常运营中无法控制，但在更新改造的设计和施工阶段，需要细化管理、控制成本；行政办公费用，更是要不断改进管理，精简人员，减少不必要的管理环节，才能控制费用。以上所说的诸多成本费用控制点，无一例外都指向如何从细微处着眼，提高效率，减少浪费，精打细算，控制好每一分、每一厘钱的使用，这就是在管理上所提倡的精益管理、精细化管理。当然倡导精益管理、精细化管理，不等于克扣正常该花的钱。

什么是精益管理与精细化管理

精益管理与精细化管理都是源自国外的管理理念与方法，二者有很多雷同的地方，但也各有千秋。精益管理是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。笔者理解精益管理强调高效的组织和流程，减少等待和浪费，强调持续改进。例如，东方希望在某山区建造某家新的电解铝厂时，设计时就顺势利用山坡地形，利用地球引力来建造传输通道，不但节约投资，而且大大提高工厂生产的效率；美国一家饲料厂总共7人，而中国同等规模的饲料厂却需要100多人，除了自动化设备外，重要的原因是对员工的工作复合要求很高，其厂长还兼烧锅炉。这些就是精益管理的例子。

精细化管理是一种理念、文化，源于发达国家的一种企业管理理念，精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。精细化管理强调从细微处着眼，把管理做到尽量细化，点点滴滴的改进，积小胜为大赢。例如，东方希望是开展精细化管理很成功的企业，其老板很注重精细化管理，据说为了降低公司的用水量，他亲自拿着量杯对比飞机上水龙头与公司水龙头的出水量，发现飞机上水龙头采用按压后出水、且单位时间出水量要比公司的水龙头小很多，他回去就组织分析，发现浪费严重，便更换成节水水龙头。

在养老机构的经营、运营管理中，可以综合采用这两种管理手段。

养老机构如何实施精益管理或精细化管理

我们通过收购进入养老行业，养老机构的基础千差万别，有的硬件很差、需要更新改造，有的团队不行、要重新搭建团队，有的管理很弱、要逐步推进规范管理，经过两年的努力，在管理和运营效率上都有不小的改进，但依然在路上。在改进的路上，有人说现在最核心的把团队整明白、理顺各种关系、先规范起来，有人说最重要的是搞好营销、提升入住率，也有人说现在就是要提价、要抠成本、要赚钱。说的都有道理，其实这些目标之间都有关系且并不矛盾，且这些目标也并非都是“串联”，非要入住率提升才能涨价吗？非要规范了才能精细化管理吗？很多管理的举措可以并行，尤其是精益管理、精细化管理的理念和方法，完全可以贯穿于整个机构的管理改进过程，并长期持续下去。

首先，从架构上理顺，确保各就各位，建立专业化的岗位职责体系。我们的机构在接管前，在组织架构、人员配置、岗位职责方面非常混乱，导致管理无序、扯皮、推诿、内耗，院长烦恼、员工抱怨，效率低下。这就需要组建适应养老机构的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位，在每个岗位上选择合适的人员。

第二，各干各事，建立目标管理体系。除了明确岗位的职责，还应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。为此，机构需要建立一套精细化的运营管理系统，将公司总部战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标，并建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。

第三，优化流程、提升效率。现在公司规模大了以后，养老机构需要面对各种各样的管理，包括总部的和机构内部的管理，久而久之，形成一大堆流程，流程多、流程慢成了通病，仔细分析这些流程，其实很多可能没必要或者可以大大精简。这里有个例子，阿里巴巴加班食堂是有晚餐的，但担心不加班者蹭饭，加班者需要提前申请、报主管审批后再去拿餐券，由于加班者众多，这个流程的审批占据了很多管理者的时间。后来马云说取消审批，谁加班就自己去吃就好了，结果这项流程取消后加班者的伙食成本并没有提升多少，但是管理者却减少很多无效审批，实际上效率提高、总成本反而下降了。

第四，将工作尽量细化，并不断分析改进。欧美、日本的企业特别擅长做精细化管理，其实并不是他们聪明，只是他们把工作都细化，尽量细化到无法再分解，有时候显得有点愚笨，但从整个组织或者时间拉长来看，反而是高效的。比如，对于聆听顾客，中国企业的工作手册上只会说到仔细认真聆听，而麦当劳则会定义到“身体前倾45度、眼睛看着对方的眉毛，1分钟内至少两次点点头，或说简单表示认同的话……”。我们的养老机构可以从营销开始，到客服接待，再到入院过程，在院的服务等，都做好工作的细化分解，并统计过程的信息、数据，据此来提升服务、改进管理。比如营销过程可以参照前文所述的方法，入院时对老人及其家属做好登记，形成详细的老人档案（如有什么爱好、慢性病等），在入住时不断增加完善（如老人的性格、家人的特点等），这些信息对于我们如何更好地服务老人、更好地与家属沟通很重要。

第五，节约一切可以节约的钱。因为缺乏充分的数据，现在还无法判断我们的机构存在多大的浪费，但无论如何，压缩的空间总是有的。例如，对于新建机构或者老机构更新改造，在设计时运营团队就要参与，要综合考虑功能和成本，包括前面说的水龙头、灯管等的选择；采购时也要考虑生命周期成本，不能只看一时的低价；对于已经运营的机构，要做好对物资的使用统计、减少浪费，对水电煤气也要统计和分析，琢磨如何更好地的节约。

经营养老机构是微利、回报周期长的行业，这就要求我们在规范管理的同时，更要做好精益管理、精细化管理，不断提升效率，节约成本费用，这样才能生存下去。