用对人做对事

朝廷发布的密令和号炮（古时军中用以传达信息的火炮）已被乱党知晓，康熙甚是担忧，说明宫内有叛徒卧底，他提醒大臣们注意，特别是上书房，一片纸、一句话都不能外传。

同时，康熙也给太监小毛子施了一个苦肉计。这天康熙和周培公下棋，小毛子上茶，康熙故意做了个动作让小毛子把茶水洒在他身上，借此大骂小毛子，让人对其进行杖罚，并让所有太监观看。

事后，康熙第一时间来看小毛子，安慰并告诉他没做错什么，并说明那碗茶是康熙自己故意打翻的，杖罚也是故意给其他等太监看的，因为要重用小毛子，所以先让他受些苦。

小毛子顿时兴奋起来，忘记了病痛。康熙便对他说，自己怀疑宫内有乱党卧底，要他做自己的眼线，发现任何迹象都不要声张，直接向康熙密报，小毛子欣然领命。

康熙走后，有两个太监来看望小毛子，说老主子待他没恩典，不如找个新主子。小毛子便装作认同，两人便劝说他孝敬朱三太子，小毛子也将计就计。

朱三太子封小毛子为礼部三品侍郎，大明皇帝钦差密探，让他回宫监视康熙的一举一动，并说出了要紫云暗杀康熙之事，让小毛子注意康熙的生死。小毛子离开出后立即回宫，告诉魏东亭，他们立马派人找康熙。

这时，康熙正在和紫云交谈，紫云给康熙唱歌娱乐。魏东亭快要找到康熙的时候，紫云已经把酒递给了康熙，自己喝了那杯毒酒。魏东亭赶来，告诉康熙紫云是奸细，此时紫云已经死在康熙的怀里，康熙险丧命。

觉｜管理者要善于发掘和用人

康熙用小毛子，杨起隆用紫云，两位领导者的用人策略，导致了最终结果的大相径庭。

康熙能够化险为夷，在于他用对了人，做对了事；而杨起隆的失败，在于他用错了人。领导者应该谨记的是，对于企业来说，人才最重要的不是招聘，而是发掘、吸引和培养。

正如康熙一样，尽管对小毛子的任用借助了苦肉计，但是康熙给小毛子的承诺，的确做到了；而杨起隆对紫云的任用，就是一个明显的失误，因为杨起隆靠的是与紫云之间的亲情，而完全没有考虑到紫云个人的需求和感受，所以当她发现康熙是真正欣赏自己、尊重自己时，甚至不惜以死相救。

可以说，康熙身为大清的统治者，去眠月楼这件事本身就存在诸多风险和不确定性因素，但幸运的是，康熙在对待紫云这一件事情上，他有着一个领导者应该具备的胸怀和眼光，在待人接物上也比杨起隆更胜一筹，这也是康熙之所以深陷危机但也能化险为夷的根本原因。

学｜投桃报李，方能桃李满天

人们常说“锦上添花，不如雪中送炭”，但在现实中，却很少有雪中送炭的。《醒世歌》有云“人情相见不如初，多少贤良在困途，锦上添花天下有，雪中送炭世间无”。

对于领导者来说，培养和发掘一个人才最好的时候，正是雪中送炭的时候，因为在人危难之时给予他最大的帮助，更容易激发人们的感恩之心，更能够让他人产生认同感，当这些人才进入到企业之后，在敬业度和忠诚度上，相对来说也更高。

康熙对小毛子的任用，正是在苦肉计实施之后，也就是在小毛子危难的时候。这个时候康熙给到，只是重用和升职，就能让小毛子愿意以身试险，深入敌人内部。

而康熙对紫云，则更简单，尽管康熙此时年少，也有倔犟和发脾气的时候，但在绝大多数时候，康熙待人接物还是非常高标准的，因为作为一国之君，必须要有心怀天下的格局。

所以，当紫云感受到康熙将自己作为一个正常人来看待时，她一直追求的普通人的平凡生活，康熙帮她实现了。因此，即便康熙都没有提出让她为自己效力，但面对一个真正尊重自己的人，对于紫云来说，足矣。

而领导者从中可以得到的启示是，领导者要时刻关注员工的成长和发展。在不损害公司利益和原则的前提下，关注员工的方方面面，让员工将感激之情牢记在心，投之木瓜，报以桃李，方能桃李满天下。

思｜以流程和制度做管理

很多人说今天企业最重要的叫人才，其实人从来不是财富，人才也不是财富，即使是合适的人才也依然不是企业财富，只有合适的人才再加上企业完善并且强有力的制度和流程这才是企业当中最大的财富。所以有这样一句话叫做“铁打的营盘流水的兵”，所谓“铁打的营盘”实际上说的就是企业的流程和制度。

其中，对于企业来说，将适合的人才配以完善的制度和流程，既是用对人，也是做对事。那么，怎样才算是用对人做对事呢。曾经，两位管理界的大师的一次经历，就很好地诠释了这一概念。

领导者最重要的是事情是做决策，而做决策最重要的是用人决策，这一点现代管理学之父彼得•德鲁克就曾被美国通用电气公司GE当年的总裁斯隆深深地教育了他这一课，斯隆是一个非常注重时间的人。

当斯隆有一天用整整一个下午的时间来开会决定一个很小的事情，就是某一个车间的主任该怎么来选任，我们都知道通用作为美国汽车制造行业的巨头有多大，他有多少工厂，工厂底下的车间主任对斯隆来说是一个小的不能在小的职位，而斯隆当时请德鲁克去做咨询，其实这个咨询做的比较失败，最后的结果双方都不满意。

所以德鲁克后来写了一篇文章，就是专门以通用汽车的这个事情来做实例的。而斯隆不满意后来又写了一本书叫《我在通用的日子》，就是专门来跟德鲁克辩论的，德鲁克认同这一课是斯隆给他上的最重要的一课。

但他提出斯隆怎么可能用这么长的时间，来为这么小的一件工作做决策。因为的企业家的三种资源最为宝贵，时间资源、财力资源和人力资源，其他两个资源都可以解决，只有时间资源是永不回头的，所以时间是企业家最宝贵的资源，而斯隆却用这么长的时间来做这么微不足道的决策。

斯隆是这么回答德鲁克的，他说如果我们不用整整一个下午的时间来决定这个人的用法是对是错，难道我们还要用无数个白天和下午的时间，来承担这个用错人的决策的结果吗？

斯隆和德鲁克争论的地方在于，两个人都关注管理者的时间资源，都关注用人策略。但两个人关注的点却不同，德鲁克关注的是在用人策略商议上的时间成本，而斯隆关注的是如果用错人之后，纠正其错误的时间成本。这一分歧，体现的是两人对于如何才是用对人的理解。

毫无疑问，相较而言，德鲁克所关注的时间成本只是极小的一部分，而斯隆提出的员工犯错之后的修正错误的时间成本要远远大得多。斯隆提出的疑义，其实质是在表示“在用人之前多花时间可以避免用错人之后花更多时间纠正错误”这一件事是正确的事，也是“做对事”。在这一点上面我们甚至说的非常极端，老板在企业里面不会犯错，老板唯一犯的错就是用错了我们这群人。

结合企业管理实践，如果领导者要知道某一事情的真相的话一般会有两种方法，要么是建立一种机制，比如企业里面会有审计部门或者监察部门，会有第三方的机构进行参与调查；如果是针对一些特殊的事情，不能大范围进行透露的事情也可以由专人进行调查。

行｜人才任用，从细节做起

康熙的化险为夷，并不是因为他有多幸运，而是因为在整个事情中，他也的确做了很多准备，而任用小毛子是其中关键一环。其中，有三个细节，是值得领导者重视的。

第一，作为管理者如何在看得到问题却看不到细节的时候，去发掘问题。康熙在这里用了一个最简单有效的方法——打草惊蛇，引蛇出洞。如果运用到现实中，领导者可以采取最为直接的方式，与涉及问题的相关人员进行询问和了解，或者是临时的宽松政策，让问题暴露出来，才能抓住问题，进行深入的沟通和解决。

第二，引蛇出洞之前，先要做好苦肉计。在实际中，领导者不必像康熙和小毛子一样，上演一场含血带泪的苦肉计，而是通过确保员工责、权、利之间的相互平衡，将授权与监督机制相结合，同时让员工主动沟通工作中遇到的问题，并与员工一起解决遇到的问题，真正交给员工解决问题的方法。

第三，发展人才、发展下线最好的时候，或者是说发掘人才最好的时候，一定是在他落难的时候，因为这个时候投资是最少的，但这个时候得到的回报却是最大的。对于领导者来说，对员工的关怀不仅要在工作上，对其日常生活中的困难也应加以关注。

教｜取己之所需，先予人之所求

康熙在小毛子失宠落难时，只是给了他一个小小的恩赏，就把小毛子感动得热泪盈眶，哪怕康熙交代的任务再危险，哪怕是需要付出生命的代价，小毛子也会在所不辞。

这是康熙领导力的展现，赏人可以赏得臣子们热泪纵横，甚至心甘情愿把自己的性命交出来，罚人可以罚得那些臣子痛心疾首，毫无招架之力。

古人有云“恩威并施，此为治也” 。作为领导者，康熙的用人策略正是如此。也就是说，除了要用严厉的制度约束人，也要用利益留住人。

每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，领导者要考虑的是，如何满足员工不同层次的需求，才能让员工真正全力以赴地付出所有精力和心血去做事。

正所谓“善武者，兵者也；善用兵者，将者也；善将将者，王者也”。所以，领导者在用人上，也应谨记，要取己之所需，就必须先予人之所求。

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