2016年12月4日，参加了“三人行HR服务联盟”主办的第七届任北京人力资源博览会，听到了阿里巴巴人才战略总监杨姝女士的演讲《新时代下企业人才战略布局》。对其中几个点比较有兴趣，做了一下笔记。

并非全程记录，仅仅是自己听得进去的信息，顺序上也有打乱，并且加入了自己的想法和理解，很多地方和演讲人的本意可能不一样，所以仅供自己和各位参考。

本篇 3700 字，建议阅读时间  7 分钟。

（我的现场笔记比较乱，以下文字都是在现场笔记基础上，结合照片和视频续整理出来的）

一、人力资源管理者的平均年龄最好比公司员工平均年龄高一点。

现在企业越来越多的人员呈年轻化的趋势，这一点是符合用工环境和市场对思维活跃性的要求的。但是人力资源的人最好平均年龄要高一点，因为我们是搞人力资源的，互联网企业等各类轻资产的企业的真正价值就在于人（重资产的企业有些在于资源本身，当然人的因素也很重），我们如果没有一个成熟的职业素养和能力的话，我们怎么去搞定这个企业的价值链？

当然这一点不是唯年龄论和工龄论，核心是你是否成长为成熟的职业素养和能力，快速学习，贴近实际，拥抱变化，自我充电的同时还能给别人充电，要么我们自己跟得上这个时代，要么我们找能配得上这个时代的人，也就是自我学习、自我驱动、自我管理。我们今天的最好成绩，只是明天的起点。做到这些的人，经过快速的磨练和成长，才会具有对应的职业素养和能力。否则就只是时间的堆积。——不是你错了，而是你老了，旧了。

二、阿里巴巴人才管理经常是后馈性的，基于业务复盘开展的。

出乎很多人的意料，很多时候阿里巴巴并非做了人才储备和接班人计划。阿里巴巴认为现在的市场和业务发展远远超过人才培养的速度，很多时候我们难以预判需要什么样的人才——阿里巴巴对此的解决之道就是业务复盘，他们经常是在进行业务尝试后发现人才的短板，然后去解决这个短板。

比如2016年双十一，淘宝的销售业绩惊人，6分钟的时间就产生了一百亿元的交易额，全天共有235个国家和地区参加了这次活动。这些数字的背后是阿里巴巴的人在干的。这是一个奇迹，没有谁能在一开始就说可以把这些活给搞定，公司也不知道，但是公司在做完业务知识后会马上复盘，寻求如何解决。今年双十一什么时候出现了什么问题（比如前五秒卡壳），是哪块业务支持不够，哪块技术冲不上去，就说明了这一块的组织业务方面，人是跟不上的。于是在双十一战役打完之后，阿里就马上全部复盘，全部参加关键战役的人把双十一的这些经验拿出来分享，分享完了全部复盘，改进优化。11月12日开始，公司的另外一场战役就开始准备了，也就是明年的双十一那场战役。阿里巴巴认为我们不能想的更加前瞻了，只有通过现在战役的基础上，不同总结复盘，再去摸索准备，这就是阿里巴巴所谓的人才未来的布局。

三、对于公司涉足的新领域，人力资源要主动去想怎么帮公司做好文化人才的储备。

现在很多公司并不只是局限在原有业务领域，经常会设计新的领域和方向，作为互联网公司尤甚。比如现在阿里不把自己当做一个公司，而是把自己当做一个经济体。面对新业务，互联网基因的情况下怎么做好这种文化的创新？怎么去做好人才储备？在这个时候业务很难给HR具体指令，所以HR就要帮公司去想，去做。

没有其他的窍门，就只有学习。去学习这个领域传统的公司是怎么样的情况，他们的人才是怎么样的情况，去查很多分析调研公司关于这个行业和这个行业典型公司的报告，去分析这个领域竞争对手对标公司。通过分析去了解，去理解，去挖掘，然后去尝试做。

四、做人力资源要用事情把人打通，把队伍打通，把平台打通。

阿里做事讲究“一张图、一颗心、一场仗”。

一张图就是思路和逻辑。公司大图怎么画，业务想去到哪里，HR这张图怎么画，你在图上的占位是什么样的，你对领导的意图是否完全领会。整张图不清晰，做事情就容易出岔子。

一颗心就是要用心，要有思辨执行力。HR要多想，深入地想，组织发生了什么，业务想要什么。这个多想不是空想，而是要一线实地了解他们。HR要扪心自问，我们知不知道组织发生了什么？CEO最关注的三个问题是什么？都是什么事？都需要哪些人来做？这些事怎么做？这些事目前和最后做没做？——这些就是阿里的HR在做的，这也就是阿里的HR们被称作政委的原因。

一场仗就是具体的做事。阿里强调的四个关键的组织能力，第一个是理解和实现客户价值的能力（德鲁克先生也有说到，企业存在的唯一价值就是创造价值），阿里称之为利他。还有一个叫做协同思考，这么大的体量，这么多的事情，一个人累死也做不来，必须靠你的背后，把后背交给我们HR的战友一起干，并且要和业务部门共创一起干。多线条多个组织协同运作，我们HR作为核心把这些运作起来。

HR们要记住，文化是根，业务是苗，人才是根本。阿里文化强调借事修人，就有这个道理。

高晓松先生就在阿里内部会议上用调侃的语气说过，阿里的HR们真的是政委。老大在的时候全力支持老大，老大不在的时候HR能够跳上去指挥大家打仗，新老大来了马上退回来，告诉新老大我的组织架构是怎样的，我的业务是怎么画的，我的组织是怎么配合这张大图的，我的组织都有什么问题。

——所以我们做HR的，要想想我们自己是不是情况我们的组织发生了什么事，CEO业务目标是什么，我们的客户在哪里，我们有没有和CEO和一线实际了解他们的痛点和需求。做不到这些，就谈不上做未来人才布局，因为我们的能力还没有提升到这一步，我们连跟CEO对话都做不到。

五、阿里支持尝试，允许犯错，关键是你要三力合一。

阿里是一个文科生，也是一个非常年轻的公司，它的文化核心六脉神剑中，非常强调客户第一，拥抱变化，知行合一。所以阿里不怕你犯错误，怕的是你为了不出错所以不做事。

阿里做业务大会有个比较有意思的做法，就是各个业务线都在场，大家把要去做KPI拿出来晒一晒，各自是什么，各自负责什么，各自目标在哪里，当场拍张，当场接受现场的提问和建议，对于提问最牛逼的人，这个接受提问的业务线老大还要现场掏腰包奖励提问者表示感谢。然后去执行KPI，目标、节点、里程碑，到节点回来晒一晒，该奖励奖励，该惩罚惩罚，现场兑现。这个状态下的组织，需要你三力合一，也就是体力、脑力、心力。

体力就是把事情去执行的能力。

阿里不希望人才在这个坑上只要不把是事情做错了就行，阿里更强调哪怕做错了，也比没做好。它更希望大家积极的跳出来繁衍，提出业务主张和和目标。提目标和主张时不用考虑内部关系协同，不用考虑我做错了怎么办。但是我们要对我们的事情负责，去把它做到。这个过程中可能有困难有变化，需要我们有柔韧度；做事情可能需要一个周期，这就需要我们的持久度。——这就是阿里常说的又猛又持久。

脑力就是剥丝抽茧、从具体到抽象的能力。

我们在做事的时候不仅要为过程喝彩，更要为结果买单，你需要达成结果。没有达成结果，做得再漂亮、过程再艰辛都是白扯。你要自己去协调各种资源去解决问题，非常烧脑。

心力就是我们对一个事情的内训承载能力。

我们做人力资源一定要考虑，我们的组织、我们的公司、我们的业务形态现在是在哪种状态下，人力资源各个横向部门之间要打什么样的组合拳，我们怎样支撑。也许条件有限，但是我们要去做，还要根据组织的状态去做，灵活支持不同业务。（以下两张照片来自现场拍摄）

做一个好的领导不容易。

阿里认为管理者有三重境界，第一是扛着炸药包自己上，第二是号令一发方向清楚，推动别人来拿结果，第三十让别人自发地欢喜地跳跃地为你拿结果。好的管理人员其实是自己对业务非常清楚，又对他的组织、他的人非常清楚。如果只对业务有兴趣、对组织和人没兴趣，只是一个单向爹，他不是妈。了解组织和人才是妈。所以好的管理者要雌雄同体，又当爹又当妈。所以阿里欢迎有创业成功经验的人到阿里来，他们往往有当爹又当妈的经历和能力。

而人力资源是又当妈又当爹。

阿里的HR在组织里是一个妈，爹不在的时候要当爹。为什么？阿里的HR天天跟CEO在一块儿，他们对组织方向业务目标说得清清楚楚。回归到HR的职业特质，需要在对很多东西具有快速学习的能力，还有八卦的心，他们要知道出现了什么事儿，市场上有什么事儿，你的竞争对手有什么动向。比如招聘的人必须有八卦的心，没有八卦心的招聘不是好招聘。HR配合业务去打仗，在了解业务对手的情况下，通过人才优化甚至对外部人才市场去干扰对手，这也是你的执行力。HR就是妈，要能上的厅堂下的厨房，下厨房是打好人力资源本身的仗，上厅堂就是知道战役的方向，能够把目标和策略讲清楚。所以HR坐成熟了能够转型CEO，当妈当久了也能当爹了，因为他们懂怎么当爹。

以上是本次学习的主要总结，看上去方面较多，核心其实也很明确：

想把人力资源做好特别是在互联网公司把人力资源做好，就要真正与业务同行。

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