当我把客户已经初步选定那家国内厂商的消息告诉我的团队时，有些人马上就哀声叹气起来，也难怪，努力了大半年，团队中的一些成员在这个项目上花费了很多时间精力，现在得知单子要输，那半年的努力似乎就白费了。作为项目负责人，我的心情应该是最低落的，但是作为一个有经验的销售，我明白在客户合同正式签订之前，永远都会有变数，所以我并没有灰心。

我仍然和Z总保持着良好的沟通，密切关注着项目的进程。一个月后，客户又跟我打来了电话，说要开始第二轮的招标，希望我们继续努力。当我告诉同事这个消息时，他们自然很兴奋，问我怎么回事？原来，这一个月的时间里，那家国内软件公司派了不少人进驻客户现场作调研，收集整理需求后，发现要做这个项目按照他们现在的报价是远远不够的，因此就向客户提出要调整报价，就是要加钱。这个客户自然不会答应，前面承诺的很好都能做，现在又提出要涨价，不是言而无信吗？Z总本来就不想用这家软件公司，现在他们提出这种无理要求，Z总向董事长一汇报，董事长当场就否定了这家公司。

大家可能会奇怪这家国内软件公司为什么会犯这种错误呢？其实，我们这个行业做软件项目的费用主要由两部分组成，软件的使用权和实施开发，软件使用权是指软件产品本身的费用，就像大家用微软的办公软件要花钱买一样；实施开发呢是指根据客户的不同业务需求去对软件做设置和开发，以符合不同客户的业务要求。国外软件公司一般会自己卖软件，把实施开发给自己的合作伙伴去做，因为本地的实施伙伴既有一些行业的经验，实施开发的成本也较低。而国内的软件公司这两部分以前都是自己做，只是分别由不同的部门负责，卖软件产品是销售部门负责，实施开发是研发部门负责。这个项目中，销售知道自家的产品技术和方案上没有优势，唯一又优势的就是价格了，为了赢单，就报了个很低的价格。虽然前期他们的技术人员和业务顾问也参与了项目，但往往需求方面了解的比较粗浅，无法给出合理的估价。当后来研发人员进场一个月详细了解的各方面的需求发现其实客户要的东西很多很复杂，那自然原来的价格就无法承受了。所以才提出了要涨价。

这里不得不说Z总是个懂技术和有项目经验的人，在前期国内这家软件公司号称什么都能做（一些不合格的销售为了赢单往往会过度承诺，既使赢单，也是给后面做项目的同事挖坑，项目做砸了就是给公司挖坑），显然是夸大了他们的能力。由于这类项目的复杂性专业性，客户其他部门大多数人搞不太清楚里面的陷阱，又加上客户内部又一部分人出于种种原因高调支持这家国内软件公司，压力之下Z总索性暂时妥协，发出中标通知书，然后让这家公司派人进场调研需求，仔细地交流沟通后，很多人对这家公司的软件技术和能力了解的更清晰了，渐渐明白其实他们并不符合自己的业务需求。而这家公司当然也不会做赔本的生意，所以当他们提出涨价时，也就是他们出局的时候了。

第二轮，就剩下我们和老对手S公司了，真正的战斗才开始。S公司实力强劲，在客户的行业有很多成功案例，市场份额也远超我们公司，他们非常善于高举高打，举出世界500强和国内领先企业的案例来争取客户。相对于S公司大而全的技术方案，我们的优势在于技术灵活、局部产品领先，另外S公司的软件实施开发比较复杂，对客户来说项目风险更大。我们通过和各业务部门的沟通把这些信息也都传递到了他们的心里。这时候我们已经争取到了一个业务部门的支持，Z总经过大半年时间和我们的接触，也逐渐开始认同我们给出方案，项目进入了关键阶段，要开始成功客户的实地考察了。

我找了一家在北京的国有企业请客户去参观，这家企业用我们的软件比较成功，同时也愿意分享他们的经验和体会，考察团经过一上午的交流基本解答了各自的疑问，由于他们的回程票都订在晚上，下午正好有一些空闲的时间，我就请他们去著名的后海喝茶，顺便聊聊他们这次考察的体会。考察团里除了IT经理外，还有一个关键成员，来自另一个业务部门的H总，H总对IT是外行，但思路很清晰，学习能力较强，在考察前我也和她有过几次沟通，但都不是很深入，而她又是能够和董事长可以直接交流，颇受老板器重的人，所以这次正好是绝佳的机会，沐浴着冬日的温暖阳光，一边喝着茶，一边欣赏着茶馆窗外的景色，我和她天南海北地聊着天，也许是难得有这样的悠闲时光，她也渐渐放松心情，间或也会提一些同项目有关的问题，我一一解答，愉快的时光很快过去。这次的考察效果很不错，H总对我们的产品、方案有了更深的理解。H总后来还给了我们一些建议，关照我们在关键时刻要注意的事项。

我们这类软件的销售面对的客户往往并不懂技术，很多时候如果销售能用客户听得懂的语言让客户理解了你的产品技术或者实现方法，那么就成功了一半，即使你的对手拥有比你更好的优势产品，可是却无法用好的方式让客户了解，那么那些所谓的优势客户还是看不到。

随着项目的推进，我的竞争对手也感到了形势对他们越来越不利，对手也是经验丰富的老销售，在多次试探后，渐渐明白了Z总的态度，知道很难去影响Z总的想法了，所以就出了个损招，在客户公司开始散布谣言，说Z总拿了我们的好处，对项目小组的公正性提出了质疑，谣言传到了董事长耳朵里，一开始董事长也没有在意，可是竞争对手也是想法设法要动摇Z总的项目负责人位置，一方面找到了客户公司内部对Z总不满的人，通过他们向董事长打小报告，一方面又找到原来那家咨询公司让他们和董事长沟通以为S公司背书。

民营企业的老板有一些共同的特点，比如爱才，看到又能力的人不惜重金聘请，这个董事长也是，由于企业在告诉发展，他从国企、外企和其他民营企业高薪挖来很多高管，记得这家企业我交换过名片的副总裁就不下10个，但是一旦人找过来半年的蜜月期过去后，这些副总裁的命运就冷暖自知了；另一个特点就是念旧，民营企业的老板周围总有一些多年跟随他们从公司创立时就相伴左右所谓忠心耿耿的人，这些人虽然水平能力参差不齐，但深得老板信任，有时候那些空降兵风光一时来到公司指点江山时，这些老人的心里可能五味杂呈，一旦有机会，这些人会不遗余力地打击那些空降兵；还有一个特点就是多疑，企业做大了，难免有些混水摸鱼的人，民企的老板被底下人糊弄的比比皆是，有些老板抓大放小，睁一眼闭一眼，有些就往往零容忍，为了不放过一个，偶尔也会错杀几个。

Z总在这家企业原来负责审计，这个工作你要认真做难免会得罪一些人，Z总偏偏是个对工作极其认真负责的人，所以不时有人去老板那里反映情况，说的人多了，老板难免不起疑心。我听说了这个情况，就带着公司的领导直接约见董事长，在推脱了几次后，董事长在办公室接待了我们，交谈中还是认可Z总的工作，表示项目的事还是由Z总负责。也的确因为业务繁忙，董事长后来还特意让手下的人转告我们以后有关项目的事还是找Z总商谈。我们随后又找了Z总，Z总倒是很坦然。他当然也知道了S公司的销售背后诋毁他的事情，这更加坚定了他想用我们软件的决心。

竞争对手的能量也不小，还在客户内部找到了其他的副总支持他们，虽然这位副总并不直接负责这个项目，但因为他正受董事长青睐，所以他说的话董事长比较听得进去，再加上原来那家咨询公司也在董事长面前极力推崇S公司的产品，董事长的态度有了变化。一天，Z总给我打电话，语气沉重的说董事长想用S公司的产品，而且已经在他们交上去的报告上作了批示。我那时正在出差，一时也无法脱身，只能跟他约定回去后找他。挂了电话，我立即拨董事长电话，想越见他看是否有挽回的余地，可是他没接。我随后发了短信给他，他回了短信，让我找Z总。

出差回去，我马上去和Z总见面，由于已经和Z总打交道一年多，双方已经非常熟悉，所以都是有什么事随时打电话约时间见面。见面后Z总说，现在他审计的工作也不负责了，董事长让他全力主持项目的选型，可是却不肯听他的意见，还是要选S公司的产品，我问他那还有什么办法能改变董事长的决定吗？Z总摇摇头，但嘴里却说，这事情不算完。

民营企业的老板就是这样善变，这么多人在他耳边说，而对于一些专业领域，要判断谁对谁错的确也不容易，很多时候的判断取决于他是否信任那个人，看起来好象董事长对Z总的信任度事下降了。这次，我没有把这个消息告诉我的团队，经过上次的波折，我不想再打击他们的信心了。虽然心里的感觉很差，这个项目已经跟了一年多，现在这个时候输了那一年多的努力也将付诸东流了，但是关于项目的状态我还是要如实向老板汇报。我的老板本来就很关注这个项目，也跟我好几次见了客户，再知道了最新情况后，他倒反而安慰我，说谋事在人、成事在天，然后就和我聊其他工作了。

又过了几个星期，客户那里还是没有正式宣布消息，我一直和Z总保持电话联系，但因为忙着做其他的项目，所以就暂时把这个项目放在一边了。

忽然有一天，又是在出差途中，Z总又给我打电话，说事情可能有转机，让我尽快和他见个面。我立即订回程票，第二天就去Z总办公室询问情况。他告诉我说，这几周他一直在修改汇报材料，希望能改变董事长的决定，迟迟没有同S公司开展合同谈判事宜。前两天终于董事长有空抽时间听他的汇报，问他为什么还没有和S公司签合同。他就把一些问题又提了出来，董事长听得不耐烦了，说你也不用跟我说这么多了，既然这个项目你是负责人，你就要保证这个项目的成功，其他的我不管。Z总说：“选择S公司的产品是您作的决定，我觉得存在很多问题，让我用S公司的软件我怎么负责保证能成功啊？”。董事长反问：“那用你选的软件公司你能负责保证成功吗？”，Z总坚定地说：“可以！”。董事长说那你要能负责就由你来定吧，我只要求按时按质保证项目成功。

得到了尚方宝剑，Z总马上和我联系商量后续的事情。我不由得佩服Z总的决心，很少有人能够不顾后果地把自己的职业生涯和一个信息化项目绑在一起，况且他本来就是这家企业的高管，企业管理信息化的工作又是非常复杂的工作。

我们简要地商议后，一致认为要速战速决，以免夜长梦多，节外生枝，所以决定尽快签订合同。第二天，我们就接到了IT经理发来的正式通知，邀请我们去商谈合同条款。我们自然把早就准备好的合同文本报价单以及商务和技术附件发过去供双方商议。

我清晰地记得当我带着团队成员按约定的时间来到客户公司谈正式合同时，Z总站在会议室门口亲自迎接我们，仿佛已经等了很久。由于双方都急于签订合同，所以在谈判过程中几乎没有遇到任何障碍，一个星期后，我们就签署了正式合同。

至此，这个项目前后历时一年半，客户、竞争对手和我们自己都投入了巨大的资源、时间和精力，大家都对最终的结果期待很久，我们当时开玩笑说团队里有些同事为了这个项目白头发都熬出来了。

从第二轮开始每个参与竞争的公司在不同的时期都经历了从满怀希望到失望至极、从欣喜若狂到垂头丧气的过程，我们是笑到了最后，但也历经艰辛。可是作为销售，我从未放弃，只要还有一丝希望就努力去争取。这是销售的基本素质，也是我在漫长销售工作中形成的本能习惯。