销售额从70亿到1300亿的秘密
今天看到一则新闻，Iphone8在中国的销售遇冷。不仅没有了以往大排长龙的现象，实体店和网店均有充足的货源。在北京王府井苹果销售体验店，更多的顾客只是体验Iphone8，真正购买的顾客非常少。甚至网点销售价格比官网5888元的价格便宜几百块，依然销售乏力。
造成这种现象的原因，一方面源于Iphone8无大的技术革新，果粉在等Iphone X的出现。但重要的原因在于国内市场激烈的竞争。华为，中国最好的通讯设备和手机制造商，以其卓越的性能和普惠的价格赢得更多国人的心。华为，绝对是苹果在中国的最大劲敌。
华为的成长不是一蹴而就的，今天我们就来谈谈华为的流程管理体系。华为标准化的流程管理体系责任到人，提升了生产效率。同时减少了内部沟通，加强了合作。这就是华为营业额从70亿到1300亿的秘密。
发展遭遇瓶颈
1987年华为成立，注册资本2万元，1998年华为销售额达到70亿元。华为的发展势头，使得公司内部弥漫着乐观的情绪，大家都觉得华为很快就会成为世界一流的企业，至少他已经接近这个目标了。但华为在高速发展的过程中遇到了很大的麻烦，华为的经营、生产是一流的，内部的管理体系却很落后。这样就会造成生产管理和生产上的脱节，最终抑制企业的发展和扩张。正因为如此，打造更加先进的完善的管理体系，成为了华为公司重点需要解决的问题，而管理上的改进和提升，也进一步释放了公司内部原有的发展潜力。
对于华为而言，加强流程管理，打造一套完整的管理体系，已经迫在眉睫这个时候。任正飞开始下定决心进行管理上的变革。由于没有管理经验，任正非于是将目光锁定在了美国企业身上，因为美国公司的管理体系是世界上最完善的。
高管美国考察
1997年末，任正非带领华为的高管前往美国进行考察，先后拜访了IBM、贝尔实验室、惠普公司等巨头，并由此了解了美国信息产业的兴衰史。通过考察任正非意识到一个重要的问题，就是管理上的变革，对企业发展至关重要。尤其是IBM公司的管理变革让任正非印象深刻，让他意识到一个规模很大的公司，如果管理不善同样也会面临死亡。正因为如此，在圣诞节那天，任正非根本无暇体验美国人的节日气氛，而是和高管们一起窝在硅谷的一个小旅馆中开会和讨论，当时三天没出门，工作会议形成了一百多页的讨论结果。在这个简报中，大家据此确定准备引入IBM的管理模式。
1998年，华为从IBM引入流程管理体系。并邀请IBM的公司管理咨询顾问为公司IPD提供咨询和进行诊断。顾问巡查之后，非常不客气地说：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情反复的做。”这一次，任正非干脆决定引入IBM公司的流程管理体系，他当时对公司里的人说，华为公司一定要将每一个人当成流程中的一个标准配件来对待。
流程管理就是盲人摸象
很多华为人并不了解流程管理，也不知道它究竟有什么作用，他们对这个体系感到陌生。对此，任正非将其比喻为盲人摸象：在整个冒险过程中，所有的工作都被分配和安排到不同人的身上，有的人负责摸鼻子，有的人负责摸眼睛，有的人摸庞大的身躯，有人专门摸粗壮的大腿，有人负责摸象牙。公司最后会将所有摸象人的工作结果进行整合，最终能完整地描述出一头大象。
为了确保能够将流程贯彻到每一个细节，公司特意发给每一个部门、每一名员工一份详细的流程图，明确不同成员的工作步骤和工作内容。在任正非看来，实施流程管理的目的无非是从方法论上确定一种管理的规定。这个规则就是流程的核心，要反映业务的本质，还原以后该是谁的就是谁的。每一个人都应该知道这件事究竟谁来做，自己又应该做些什么？自己主要为谁服务？自己应该怎么去做？
改革困难重重
实行流程管理的过程困难重重，但任正非下定决心打造健全的流程管理体系，而且不止一次下达继续执行下去的死命令。
华为邀请管理咨询顾问花费了重金，最多的时候华为公司内部的IBM团队成员多达270人。在日常的指导工作中，也有20、30人，而这些人每小时的薪水是670美元。华为在流程管理上的改革，一共耗时五年，一共花费了5000万美元。这在当时是一笔很大的开支，所以很多内部的高管都对任正非当初的决定产生了质疑。
管理出效益
时间证明一切，自从实施了流程管理之后，管理开始出效益。1998年，华为的年销售额约为70亿元，但是在引入流程管理的十年后，这个数字一下子增长到1300多亿元，这样的增长速度简直让人惊讶。
流程管理不仅有效解决了管理上的矛盾，还降低了管理中的内耗，极大地提升了工作效率。公司逐渐摆脱了原先那种盲目开发，重复工作，资源浪费，执行力不强，库存偏高的现象。任务得以顺利地展开，内部沟通变得更加顺畅，团队的协作意识和能力得到强化，劳动力得到很大的解放，效率成倍增加。华为在这套先进的管理体系下成长，管理模式和管理方法也有了很大的改进，公司开始一步步走向体系化标准化、专业化。
