《卓有成效的管理者》第4章笔记
用人所长，而非用人所短
作为一个有效的管理者，应该时时刻刻关注的是自己、同事和上级的长处，而不是缺点，更不是弱点。虽然我一直都懂得这个道理，但是却没有真正地执行过。在这一段时间，我一直都看到的是同事的缺点，想着他们哪里不好，自己哪里做得比他们好，其实持有这样的心态我自己也过得非常不好，似乎每天都要去应付一个充满了坏人的世界，就跟有句话说的，你把周围的人都当作恶魔，你就生活在地狱中，你把周围的人都当作天使，你就生活在天堂中。
回到我的自己的项目中来，的确不管是领导，还是同事还是外面的vendor，他们都有各种缺点，但是我为什么不能专注于发觉他们的优点，让他们的优点为我所用呢？只要这样做了，在公司的日子相信也会好起来。
同时在做我自己的事业的时候，也应该尽量用人所长，而非弃人以短，所以自己也是需要进一步去学会识别他人的长处，学会如何提供一个环境，让每一个人都能够发挥自己的特长，感觉到自己的价值。
有效的管理者从来不会问，他跟我合得来吗？而是会问，他能做出什么样的贡献？重视一个人的长处，也就是对他的工作绩效作出要求。真正懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司，在成为一个苛求的上司之前，一定要先学会发掘出一个人擅长做什么事情，再来“苛求”他去做什么。
组织存在的原因就是因为每个人都有自己的长处和短处，所以他必须在组织里才能实现自己的价值，比如一个优秀的会计师可能会在待人处事方面受挫，但是在组织里，他可以尽情地发挥所长，因为组织给他提供了一个环境，让他不必去做待人接物的事情。
如何才能避免“因人设事”
要做到“因事设人”，就要做到以下几点：
1. 不要将职位设置成只有“上帝”才能胜任。
2. 职位的要求要严格，而涵盖要广。就是说，这个职位能做的工作范围可以尽量地大，这样能让年轻人有发挥的余地，但是要求要严格。
3. 在用人时，要先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4. 在知道用人之长的同时，必须容忍人之所短。
应该如何评估一个人的绩效？
企业能评估的，只有绩效，而无法评估“潜能”。评估的第一步是列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面四个问题：
1. 哪方面的工作他确实做得很好？
2. 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
3. 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4. 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
1）如果愿意，理由是什么？
2）如果不愿意，理由是什么？
什么时候要考虑把人挪走？
如果有人说，“我离不开这个人”的时候，就要把这个人挪走。
同时，如果一个管理人员没有突出的绩效的时候，也一定要把他挪走。
什么时候考虑人的弱点？
如果一个人的弱点影响到这个人充分发挥长处时，就要考虑这个人的弱点了，但应该考虑的是如何通过工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。这也是一个合格的上司所应该做的事情。
如何管理上司？
帮助上司晋升，才是自己晋升最快的方式。运用上司的长处，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。
有效的管理者会问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥它的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”，至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
在跟上司沟通的时候，应该不光考虑“提什么建议”，而且必须要考虑“如何提出这一建议”！因为上司都分不同类型的，比如下面这两种。
“读者型”和“听者型”的分类
有些人是“读者型”，有些人是“听者型”。前者要先读过东西，才能听得进去，后者要先听了之后，才能读进去报告。想想你的领导是什么样的人呢？
要充分发挥自己的长处
想要充分发挥自己的长处，第一个要点是要充分认识自己，多想想自己是怎么做事情的，这些都是你的特长，没有好坏之分，了解到自己最擅长做哪些事情，才能给充分地发挥自己的长处。
本章的总结
不要再想“这个人有什么缺点”，而要想“这个人有什么特长”，只有形成了这样的思维，才能成为一个真正卓有成效的管理者。
