公司打造了一种让员工把股权当做比现金更加宝贵的文化，公司会鼓励员工去思考股权价值的提升是因为你的工作成就让公司的价值有了提升，你的股权也就更加值钱，而不是鼓励员工说完成一项任务就想要更多的股权。

泰山管理学院—您的私人股权顾问和您一起探讨几个公司的股改过程。

硅谷公司和其他行业最典型的不同之处在于，这些科技公司会为员工发放股权（通常是以股票期权的形式）。在50年前的Fairchild和Hewlett-Packard开始这样尝试之前，为除了高级管理层之外的员工发放股权简直就是闻所未闻。但硅谷相比传统领域，平等主义的文化要盛行得多。

股权文化在创业公司很常见，这样可以：

●将早期公司的风险与员工联系起来。

●个人收货与公司的长期发展绑定。

●鼓励员工考虑公司整体的成功。

但不幸的是，除了这么几十年股权模式的历史之外，很多初创企业仍然不能推出一个有效地奖励长期员工的股权奖励机制。

第一、Wealthfront的股权计划

基于我的观察，我写出了一个股权分配计划，并且效果非常好以至于和我一起工作的董事会成员们把它带去他们的其他公司做参考。我可以很自豪的说，有上百家公司，包括了Equinix、Juniper Networks和Opsware，都使用了我的这个计划，因为它很有用。

所以毫无疑问，Wealthfront也加入其中。

第二、How It Works如何运作

Wealthfront股权分配计划是专门为了在给员工承诺股权而设计的，其中有4个最需要掌控的元素。每一年，你打造一个期权池就是为了解决以下需求：

新人的加入：以市场的价格招聘更多的员工。

升职：为了奖励那些升职的员工。

杰出贡献：最好每年评选一次，最多10%到20%的员工能够获得，为了表彰他们一年的杰出贡献，并且只能非高管员工获得。

常青奖（Evergreen）：这是为了表彰那些在公司待满2.5年或以上的员工。每年的“常青”式股权补偿应该等于该员工所在职位应得的25%，最好等到员工的股权绑定（vest）期限都到期了才授予新的股权，cliff vest（期权绑定）最好是一年一次，这也是为了避免员工在一次性得到之后抬起头开始考虑其他的可能性。

关键点：持续性的、早期的“常青式”股权补偿

大多数初创企业会考虑对新加入的员工应该给多少股权补偿，现在大家都在使用一些工具来计算这个数额，比如Wealthfront Start-up SalaryEquity Compensation Tool，以此来决定一个特定职位到底应该拿到多少薪水或股权。

但有少数的初创企业，特别是那些早期的，会很仔细地考虑接下来的股权补偿。如果你告诉你的员工“像公司所有人一样去思考”，那你就必须考虑将他们贡献得到的股权和公司是否会成功的风险挂钩。

常青式股权补偿是最容易被初创企业所忽视的一种方法，这会影响到公司的后期发展。“对于大多数科技行业的员工，平均的在任时间为2到3年，如果你等到第四年才想起给你的第一个员工发放补偿股权，那就太晚了”。

但我在Wealthfront执行的股权计划为员工提供了一个更加透明、持续和公平方式，这样也才能留住他们，并将他们和公司的长期发展绑在一起。你必须在避免员工出现没有动力的同时，将他们的长期职位和贡献与他们自己的股权挂钩。

第三、那股权稀释呢？

What About

Dilution？基于我们的统计计算，Wealthfront的股权计划会导致每年3.5%到5%的股权稀释产生，这是在假设没有招入任何高管的前提下。事实上大部分的上市科技公司每年的期权池都会增加4%到5%，所以我们的股权稀释速度属于正常范围。

Wealthfront的股权计划每年可能还会导致0.5%到1%的额外稀释，一个衡量这个计划的方法就是，问问你自己，在一般四年的股权绑定期里，你是想为了没有股权稀释而冒着失去关键员工的险呢？还是继续招人或是奖励核心员工而不要太在意股权的稀释？我反正肯定是会选择后者。

投资人和员工都会因为公司规模的增加而赚到更多的钱，而不是相互在其中抢夺份额，如果一家公司对Wealthfront股权计划不感兴趣，那就说明其中很有可能涉及贪婪，而往往贪婪的结果都不是什么好结果。

第四、一个对老板和员工都适用的股权计划

最后一个关于公司成功留住员工的要点是：公司打造了一种让员工把股权当做比现金更加宝贵的文化，公司会鼓励员工去思考股权价值的提升是因为你的工作成就让公司的价值有了提升，你的股权也就更加值钱，而不是鼓励员工说完成一项任务就想要更多的股权。

一个精心设计的股权分配计划对老板和员工都很有好处。Wealthfront的股权计划更是为很多创业公司留下了大批核心员工，这种双赢的局面我想是谁都希望看到的。

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