下面的两个案例，主角同是赛场上的金牌得主，对目标的把控，使得他们在下一次比赛中，获得不同的结果。
案例一：《英国前奥运冠军为何惨败？》
1964年的跳远比赛中，林·戴维斯为英国斩获金牌，经过四年苦练，在跳远项目上具有优势的英国队，奖牌颗粒无收。
作为上一届奥运冠军，戴维斯本次成绩，低于自己的最佳成绩，0.31米。获得铜牌的美国选手罗夫，和第四名苏联选手，也都比自己的最佳成绩少了0.15米。
而一个名不见经传的美国人鲍勃·比门，爆冷成为黑马。在第一轮中，跳出了超过世界纪录0.61米的成绩。从1963年以来，世界跳远纪录仅仅提升了0.15米，因此鲍勃的成绩是奥运史上的一个里程碑事件。
赛后与奖牌无缘的戴维斯说，“我只是关注了金牌，如果我能够给自己设定一个绩效目标，比如说8.23米，或者说是一个我的个人最佳成绩，并且去保持这个数据的话，我可能会得到至少银牌。”
英国队惨败的关键原因在于缺乏一个明确的绩效目标。
案例二：《日本运动员如何蝉联冠军？》
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。
马拉松对于速度和技巧的要求在其次，最考验的是运动员的体力和耐力，然而，山田本一总是说自己“凭智慧战胜对手”。
他说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。
比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。
如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
这两个案例给你怎样的启发？
个人和企业同理，首先有愿景，然后有战略目标，并在具体的考核指标上，一步步进行分解。
最终目标是宏大的、引领方向的目标，而阶段性目标是具体的、有明确衡量标准的。
当目标被清晰的分解后目标的激励作用就会显著体现。比如，当员工实现了一个小目标，他们能及时得到一个正面激励，这对于培养团队接受挑战的信心，作用是非常巨大的。
