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最近在《商业周刊》里看到中国买台湾青年的相关报导，所给的待遇非常吸引人。但在这些政策的背后，你还需要从一个角度来看，那就是计画性生育对于人口减缩的影响。

在网路上看到几组数据后发现，中国在90年后(1990-1999)的人口数量，跟80后(1980-1989)的人口数下降30%，这批90后再与00后相比又降低20%左右。

也就是说，目前中国的劳动力人口正在由80后转向90后，这导致30%的劳动力缺口，可以说明中国企业在招人时，已经比平常更难招到人。所以，为了解决人力上面的空缺，面对人才的需求心转为更加的强烈，因为企业与企业竞争的，就是在比谁的组织能力更强，决定组织能力的，也就是里面的人。

《组织能力的杨三角》更从组织能力来做分析，可以分为两个层面，第一，组织的核心；第二，组织能力的三支柱。

《对手偷不走的优势》里提到，所有组织都必须清楚界定，我们的核心使命与价值，因为这些核心价值是影响成员的行为反应。

例如，迪士尼乐园的演员，被赋予的使命是创造欢乐，在核心价值则是安全、欢乐等，因为这些演员都知道在乐园里的核心价值，所以在看见任何情况，都知道该怎么去处理，因为那些价值观已经深入到演员的心中，知道当碰到不同情况时，当下立即要做的反应是什么。

换句话说，组织的核心，是帮助内部成员可以知道，即便是遇到超出规划的事情时，该怎么去应对。

如同品牌主张一样在《品牌的技术与艺术》中提到，品牌主张是说明品牌的核心精神，也就是品牌发展的灵魂，即便有再多的外部的形象包装，少了这种内涵，就无法从根本来做精神的传达。人们看到商品时，也就仅仅是一件商品，而不是一项生命。可以说，打造品牌主张，如同在型塑一个人，所需的个性与特质。

同样，对于每个组织来说，每个组织在最初创办的时候，这种组织能力的核心精神，就是创办人自己本身。 《故事行销力》里就曾提到，要找寻出一个品牌故事，创办人本身的经历就是一项灵魂，但要先清楚知道，不是说历史的回顾，而是要从事什么精神与使命，才有了今天这样的成果。

所以，对于组织的策略发展者，你需要思考，当你要提升组织能力时，什么才是组织的核心价值，可以透过以下的面向来找寻：

组织存在理由？

什么是我们的核心价值观？

现行我们的策略核心是什么？

那些是让我们赢的关键？

以上这是《对手偷不走的优势》里提及的组织核心来分析，另一个参考的模组是《从A到A+》中说道一项概念，那就是「刺猬模型」，所谓的「刺猬模型」是检视那些卓越企业的发展，都可以发现它们所拥有的共同特征，这些特征是透过三个视角来决定：

你对什么事业充满热情？

你们在哪些方面能达到世界顶尖水准

你的的经济引擎靠什么来驱动？

当初在分辨这两组模型时，一直在思考，它们两者间关联，一或者要放到下一层的杨三角来搭配。后来，还是把这两项模组放在同一层次来看，因为前者所提到的参考点，是基于团队内部的根本，也就是核心使命、价值。

而后者所参考的点，除了从内部的优势，还要从外部市场的反推到内部的发展潜力，以及市场的获利机制。

所以，在找出核心的过程中，会主要以前者为主，后者则是在最后检视的评断观点。但这时就会出现问题，如果一项核心无法达到当下获利，又或者当前无法在短时间内有成效，是不是就很难做出长远的策略计画。

厘清组织的核心后，接下来从三个面向来探讨，什么是支撑组织能力持续发展的关键，其中包含：

员工能力

思维模式

管理模式

这三者之间，员工能力可以从最初在招募时，清楚地分析出，哪些人才是你的团队需要的。 《Google超级用人学》就讲述，在google对比培训人才，它们更重视在最初招募人才的品质，但其实这也有盲点，因为google是知名企业，所以来应聘的人才，其水准与能力都有他一定的水平。

对于一般组织来说，你更要从一开始，组织的核心来思考，要打造你心中的理想团队，到最具体的实践，这些人需要具备的能力是什么？以及相对应的特质？

如果是对于有一定时间的企业来讲，更需要着重在未来，也就是人才储备的角度来看，现在与到达那目标这之间的差距又在哪。

第二，思维模式，书中所指的思维模式，是指员工的思维模式跟价值观。

但这边可以再更具体明确的区分这两者，因为「思维模式」跟「价值观」这两者是虽然都在同一类别，但这两者还是有它的差异存在。

首先，我们要先清楚的定义这两者，所谓的「思维模式」是一个人具备思考层面，与个人的格局与视野。

「价值观」则是个人行为准则判断，也就是引导你做事情的行为。这一部分比较趋向从《对手都不走的优势》中提到的核心价值、基本价值、未来价值、潜在价值的价值来做区分，也就是在最初就先定义好，而在三角支柱的层面，则是来加以辅助到「思维模式」的解说。

人与人之间的差距，其实是来自于任之间的差异。因为你认知上的顿悟，也许只是对方的基本功。换句话说「思维模式」的广度与深度，是决定一个人他的行为决断。

以组织的角度来看，「思维模式」的发展，会取决于组织对市场的连接关系来决定。假如你的组织是物流方面，所有员工的思维模式就着重在，怎么配送到用户的手中、如何更快，或者是降低投递错误率等。对于餐饮来说，他们的思维模式就在对于用户的品尝过程，与体验过程等。

可以说明，为什么一些在同一个领域待久了，很难用其他领域的想法来解决问题，这也应证，那些跨界打劫的人，并不是最懂那领域，而是能够串连起这些领域的思维连结。

所以，在「思维模式」的界定中，同样可以区分成，核心思维、基础思维、未来思维、潜在思维的面向，把思考的层面用不同领域的视角来检视，也就是未来组织能力的基本功。

第三支柱管理模式，对于企业来说，并不是最强就一定会赢，而是你能否快速适应环境的变化，这就要回归到企业内部的管理模式。

这边要先厘清一个认知，管理模式是用来支持组织的发展与成长，而不是让管理模式变成阻碍组织成长的累赘。

当一项政策的初衷都会是好的，但随着时间久了，或者是实施后反而制造更多问题，那就是要调整再修正，而不是再继续制造更多不必要的解决方式，从而创造更多问题。

所以管理模式必须基于几个要点：

支持战略

简洁清楚

讯息流通

授权整合

每一个面向都包含了组织设计的核心精神。换句话说，这些是指标依据，内部的管理流程则需要依据各组织的核心精神来做搭配。

最近从回看《部落领导学》，与杨三角的模型做搭配时，会不清楚之间的关系，但后来逐渐厘清这两套模型思考脉络，对于杨三角的架构，是从组织能力的角度切入，这只是组织发展的其中一项环节。

对于领导学理所提到的，则是以组织变革的角度来看，但这两者对应的发展时间是有重叠的可能。

当组织策略需要做调整时，组织能力也就需要调整，就如同组织的改造计画。换言之，这两者都有可能被应用在组织变革的环节里。后续会再从这两者同样是组织变革的角度，进一步分析，两者在变革的角度与思考的脉络是怎么找出转型的契机。