1/3 考前复习

考试说明

1、名词解释，5道，共20分。
2、单选选择，10道，共20分。
3、简答题，5道，共30分。
4、案例分析题，2道，共30分。

考点复习

往年真题

2/3 慕课题库

• 1-2 管理的职能与性质

1、“凡事预则立，不预则废”反映了管理的哪一种职能？
答：计划
2、哪一项管理职能是为各个职能的进行提供保证，进行沟通联络，运用各种手段和方式并施加影响力，以统一员工意志，从而保证组织目标的实现？
答：领导
3、建立标准，对执行结果进行检验并纠正偏差的过程是？
答：控制

• 1-3 管理者的角色与技能

1、对高层管理人员的技能要求与对中层管理人员的要求不同，按三种技能在其技能组成中的比重从大到小排列，对高层管理人员的技能要求应该为？
答：概念技能、人际技能、技术技能。
2、人际关系方面的管理者角色不包括以下哪一项？（D）
A. 挂名首脑 B. 领导者 C. 联络者 D. 发言人
3、管理人员与一般工作人员的区别是？
答：需要协调他人的努力以实现组织目标。

• 2-2 古典管理理论

1、“科学管理理论”的创始人是（A）。
A.泰罗 B.巴贝奇 C.甘特 D.福特
2、（ C ）被称为行政组织理论之父。
A.泰罗 B.法约尔 C.韦伯 D.甘特
3、法约尔认为管理包括（计划）、（组织）、（指挥）、（协调）、（控制）五个要素。

• 2-3 现代管理理论

1、梅奥通过霍桑试验得出，人是（B）。
A.经纪人 B.社会人 C.理性人 D.复杂人
2、下面哪些是人群关系学派的主要观点? （ABCD）。
A.企业的职工是社会人。
B.满足工人的社会欲望是提高生产效率的关键。
C.企业中实际存在着一种“非正式组织” 。
D.企业应采用新型的管理方法。
3、正式组织以（效率）为主要标准，非正式组织以（感情）为主要标准。

• 2-4 管理理论的新发展

1、1980年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下哪种说法?（B）
A.对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变
B.每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性
C.美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀
D.日本的管理模式不适应知识经济时代的需要
2、企业再造理论是由（ ）和（ ）提出来的。（A）
A.迈克·哈默与詹姆斯·钱皮
B.迈克·哈默
C.詹姆斯·钱皮
D.安索夫
3、学习型组织五项修炼的主要内容包括建立共同愿景、(A)、(B)、(C)、(D)。
A.系统思考
B.自我超越
C.团队学习
D.改善心智模式

• 3-1 决策的概念

1、现代组织活动的成功与否关键在于（ C ）
A.信息的准确及时
B.是否作了充分的调查
C.决策的正确与否
D.组织内部的管理质量
2、以下不是决策的特征的内容是（ D ）
A.明确而具体的决策目标
B.有两个以上的备选方案
C.以了解和掌握信息为基础
D.追求的是最优最好方案
3、决策本质上是一个系统的过程，而不是“瞬间”的决定。（√）

• 3-2 决策的类型

1、下列不属于短期决策的是（ABC ）。
A.投资方向选择
B.人力资源开发
C.组织规模确定
D.企业日常营销
2、集体决策的优点是（ ABCD ）。
A.能够最大范围的汇总信息
B.决策的可接受性强
C.充分利用不同成员的教育程度、经验和背景
D.集中不同领域专家的智慧，提高决策的针对性
3、下列属于例外问题的有（ABCD ）
A.组织结构变革
B.重大人事任免
C.重大投资
D.重要政策制定

• 4-1 计划及计划工作

1、计划是（A）。
A.面向未来的 B.过去的总结 C.现状的描述 D.面向行动的
2、根据计划的明确性，可以把计划分类为（C）。
A.长期计划和短期计划 B.战略性计划和战术性计划
C.具体性计划和指导性计划 D.程序性计划和非程序性计划
3、评价行动计划，要注意（ABCD）。
A.不仅要考虑计划执行带来的利益，还要考虑计划执行带来损失。
B.认真考察每一个计划的制约因素和隐患。
C.要用总体的效益观点来衡量计划。
D.既要考虑有形的可用数量表示的因素，又要考虑到许多无的不能用数量表示的因素。

• 4-2 战略分析

1、以下关于核心价值观的表述哪个是错误的？（B）
A.是组织持久的本质的原则
B.可以为了经济利益和短期好处暂时放弃
C.是一般性的指导原则
D.不需要理性的或外在的理由
2、PEST分析指的是（ABCD）。
A.政治环境分析 B.经济环境分析
C.技术环境分析 D.社会环境分析
3、企业核心能力是指企业的独特的，不可模仿、不可替代的，可持久的企业能力。(√）

• 4-3 计划的实施方法

1、设置目标一般要求（ABCD）。
A.目标的数量不宜太多
B.如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本
C.能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性
D.适时地向员工反馈目标完成情况
2、滚动计划方法的作用是（ABCD）。
A.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
B.使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接
C.使短期计划内部各阶段相互衔接
D.大大加强了计划的弹性
3、目标管理是美国管理学家（彼得·德鲁克）于1954年提出的。

• 5.1 组织结构设计基础

1、再组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次（D）
A.没有什么必然联系
B.直接成正比关系
C.有明显的间接联系
D.直接成反比关系
2、小陈是一家合资企业的员工，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚至是相互冲突的命令。导致这一现象的最本质的原因可能是（D）
A.该公司在组织设计上层次设计过多
B.该公司在组织设计上采用了职能型结构
C.该公司在组织运作中出现了越级指挥原则
D.该公司在组织运行中有意无意地违背了统一指挥原则
3、有效的管理幅度设计应该考虑哪些因素？（A、B、C、D）
A.管理工作的内容和性质
B.下属人员的空间分布情况
C.下属管理人员的意愿
D.信息沟通的情况

• 5.2 组织结构的基本类型

1、职能部门化的主要缺点是什么？（B）
A.需要较多的综合管理人员
B.易产生本位主义
C.管理成本上升
D.增加高层部门的管理难度
2、“政策管制集权化，业务运作分权化，企业的最高决策机构集中力量来制定公司的总目标和各项政策，下属部门在不违背公司总目标的前提下，可以自主处理日常事务。”是对以下哪一种组织结构的描述？（C）
A.直线职能制 B.矩阵制
C.事业部制 D.直线制
3、在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为（D）。
A.直线职能制 B.事业部制
C.直线制 D.矩阵制

• 7.1 什么是领导

1、领导者的权力来源包括职位权力和（B）两个方面。
A.组织影响力 B.个人影响力 C.文化影响力 D.制度影响力
2、领导影响力的实现必须依赖于法定权，而实施管理则必须以个人权利为前提和保证。（×）
3、领导者可以是有职位的，也可以是没有职位的。（√）

• 7.2 领导理论

1、如果一个追随者的独立性较强，工作水平高，采取（A）的领导方式是不适宜的。
A.专权型领导 B.民主性领导 C.放任型领导 D.分权型领导
2、领导方式的连续统一体理论认为领导方式是多种多样的，在_____型到____型之间，存在着多种过渡类型。（A）
A.专权 放任 B.民主 专权 C.民主 放任 D.工作任务 人际关系
3、领导方式的有效性取决于领导方式与情境因素是否相适应，这是（ A ）的观点。
A.权变理论 B.管理方格理论 C.连续统一体理论 D.领导特质理论

• 8.3 沟通的类型

1、下列关于非正式沟通的说法正确的是（D）。
A.非正式沟通传播的是小道消息，准确率较低
B.非正式沟通经常将信息传递给本不需要它们的人
C.非正式沟通信息交流速度较快
D.非正式沟通可以满足职工的需要
2、下列说法不正确的是（B）。
A.双向沟通比单向沟通需要更多的时间
B.接受者比较满意单向沟通，发送者比较满意双向沟通
C.双向沟通的噪音比单向沟通要大得多
D.在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解
3、语言沟通包括很多形式，主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。（√）

9.1 激励的含义与过程

1、良好的激励就是要去激发人的（B）
A.意愿
B.动机
C.远景
D.计划
2、以下对需要的叙述不正确的是：（D）
A.是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提；
B.需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础；
C.对员工的激励是否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属未满足需要的识别；
D.下属的行为是一种通过采取行动来满足未实现的需要的过程，而领导者的行为不是；
3、尚未满足的需要是产生行为的直接原因。（×）

9.2 早期激励理论

1、处于需要最高层次的是（D）。
A.生理的需要
B.安全的需要
C.社交需要
D.自我实现需要
2、中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明：（C）。
A.双因素理论在中国不怎么适用
B.奖金就是保健因素
C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任
D.工资应该是激励因素
3、（C）是产生激励的起点，进而导致某种行为。
A.需要
B.已经满足的需要
C.未被满足的需要
D.动机

10.3 控制的过程

1、控制的过程包括（B）。
A.衡量绩效，纠正偏差
B.确定标准，衡量绩效，纠正偏差
C.确定目标，衡量绩效，纠正偏差
D.确定标准，纠正偏差，衡量绩效
2、成果控制主要包括（ABCD）等内容。
A.财务分析
B.成本分析
C.质量分析
D.职工成绩评定
3、全面系统的控制不仅代价极高，是不可能的，而且也是不必要的。（√）

3/3 MOOC笔记

一、管理导论

1.1 管理的概念

1）企业：一种特殊的社会经济组织，指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品的生产和交换的社会经济单位。
组织的特征：有两个或两个以上的成员、独立存在、有明确的目标、进行特殊的活动。
华为：国内第一家民营世界五百强企业
管理的主要工作：决策、组织、控制、领导、创新。
管理谋略：客户第一，技术创新。以客户为中心，研发高投入，高薪和股权划分。
管理方式：轮值 CEO 和轮值董事长
2）亨利法约尔：管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
西蒙：管理就是决策，决策分为程序化和非程序化决策。
罗宾森：管理就是和其他人一起，通过其他人切实有效完成活动的过程。
管理就是管理者为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。
过程的职能：计划、组织、领导、控制、效率、效果。
3）① 管理是为了实现组织目标
组织目标的实现与否是评价管理成败的唯一标准。
效率：指输入和输出之间的关系
效果：指目标的实现
② 管理具有情境依赖性（管理手段和措施要考虑特定的环境条件和时机）
③ 管理的核心是人的行为
④ 管理的本质是协调（协调人与组织、人、物、环境的关系）
4）管理不在于任劳任怨、埋头苦干、或者简单地服从领导，不在于提供各种专精的知识、或者工具，在于依靠自身的才干、知识，协调组织的资源来实现组织的目标。
管理者的意识和思维方式：整体意识、贡献意识、成果意识。

1.2 管理的职能与性质

管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新。

管理的性质：科学性：强调其客观规律性；艺术性：强调其灵活性与创造性。

1.3 管理者的角色与技能

明茨伯格的十角色理论
① 人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络者
② 信息传递方面：监听者、传播者、发言人
③ 决策制定方面：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者

① 概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。
② 人际技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
③ 技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。

① 传统管理：决策、计划和控制。
② 沟通：交流例行信息和处理文书工作。
③ 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
④ 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

二、管理理论的历史演变

2.1 中国传统管理思想

1）中国传统管理思想
任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。而一定的社会文化又都割不断与历史传统的联系，并且总是在继承中发展，在发展中继承。

2）中国传统管理思想的要点

2.2 古典管理理论

1）管理理论
管理理论是随着工厂制度和工厂管理实践的发展，在19世纪末20世纪初开始系统形成的。这个时期的管理理论通常被称为古典管理理论，主要研究问
题涉及科学管理、一般管理以及科层组织。其主要标志是泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的科层组织理论。
2）科学管理理论
科学管理是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理理论，也被称作泰勒制。
① 主要观点
科学管理的中心是提高效率；
科学的方法代替旧的经验管理是达到高效率的重要手段；
科学管理的精华是劳资双方的“精神革命"。
② 主要内容
对每项工作都开发出科学的操作方法，制定科学的工作规程、劳动时间定额;
科学的选择和培训工人;
实行差别计件工资制，实现按劳分配；
使管理与劳动分离;
实行职能工长制;
实行例外原理。
③ 评价
a.积极意义
他改变放任管理为科学管理;
提出了改善劳资关系的可能性和办法;
加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心;
提出了科学管理法的体系。
b.局限性
局限于车间管理；
把人看作是会说话的机器人；
职能制不足。
3）组织管理理论
① 法约尔提出了管理教育的必要性与可能性。
② 法约尔总结了企业经营的6项活动
技术活动（生产、制造、加工）
商业活动（购买、销售、交换）
财务活动（筹集和最适当地利用资本）
安全活动（保护财产和人员）
会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计）
管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）
③ 法约尔提出了管理的概念
法约尔认为管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五个方面的内容。

2.3 现代管理理论

1）人际关系理论
代表人物：梅奥（1880-1949）
代表作：《工业文明中人的问题》1933
侧重于研究员工在生产中的人际关系，包括研究人的工作动机、情绪、行为等与工作间的关系，并研究按人的心理发展规律来刺激人的积极性
2）霍桑实验
霍桑：美国西方电气公司下属位于芝加哥附近的工厂名
实验时间：1924-1932年
实验起因：待遇很好，效率很低
① 车间照明实验——”照明实验“
实验结论：照明度的改变对生产效率并无影响。
② 继电器装配实验——“福利实验”
实验结论：提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性
③ 大规模的访谈计划——“访谈实验"
实验结论：工人工作成绩受到周围环境的影响，人的士气是影响生产率的决定因素
④ 接线实验
实验结论：实际生产中，存在着一种“非正式团体”，在决定着每个人的工作效率。
3）现代管理理论
《管理理论的丛林》中的诸家观点被划为以下几个学派：
管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派
系统管理学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派
① 管理过程学派
无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的。
② 管理科学派
管理就是用数学符号和数学关系式来表示计划、组织和控制等活动，通过定量分析，为选择最优方案提供数量上的依据，以达到组织上的目标。
③ 决策理论学派
由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕这个核心来形成管理理论。
④ 系统管理学派
1.强调从系统观念上给管理人员提供一种思想方法，提供一种把企业内外环境、各种因素作为整体进行考虑的结构;
2.企业是一个以人为主体的一体化系统，它是一个由许多分系统组成的开放的社会技术系统;
3.企业是一个开放系统，它受环境影响，也影响环境，它在与环境的相互影响中达到动态的平衡。
⑤ 经验主义学派
否认管理理论的普遍价值，主张从实例研究、比较研究中导出通用规范。由经验研究来分析管理。
⑥ 权变理论学派
把企业看成一个受外界环境影响并且也对外界环境施加影响的开放系统，认为管理中要根据企业所处的环境条件等的变化而相应地作改变。

2.4 管理理论的新发展

1、战略管理理论
在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
2、文化管理理论
从管理角度研究文化，注重文化对管理的影响及文化与管理的关。
3、学习型组织理论
培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性、思维能力建立起来的机构，高度柔韧性、人性、可持续发展的组织。
4、企业再造理论
为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大现代企业的运营基准，对工作流程做根本的重新思考与彻底翻新。
5、知识管理理论
研究如何有效开发利用知识资产去创造财富，以及通过智力资本的投资，保证知识资产的不断增值。
6、大数据背景下的管理创新
大数据帮助企业找到一个个难题的答案，给企业带来前所未有的商业价值与机会，也奠定了人工智能的其础。

三、决策

3.1 决策的概念

一、为什么要学习决策
兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者决策不慎造成的。
决策是管理者的中心工作，做正确的事对企业来说生死攸关。
二、决策在管理中的地位
1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。
决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。
三、决策的概念
1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）
2、“组织或个人为了实现某种目标而对未来有关活动的方向、内容、方式的选择或调整过程”（周三多，1999）
3、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼、范特（ Lewis，Goodman，Fandt，1998）

3.2 决策的类型

一、长期决策与短期决策
1、长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
2、短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。
二、战略决策与战术决策的区别

三、集体决策与个人决策
1、个人因素
人们对问题的感知主要来源于经验。
个人价值包括人的思想、价值观、道德标准、行为准则。
2、群体因素
① 群体特有的心理现象
舆论、默契、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象、从众现象。
② 群体决策的缺点
消耗时间、少数人统治、屈从群体思维压力、责任不清、目标置换。
四、程序化决策与非程序化决策
1、问题的分类
① 例行问题 ：重复出现的、日常的管理问题。
② 例外问题 ：偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明、具有重大影响的问题。
2、程序化决策
① 结构良好问题
② 目标明确的、重复发生的、易确定的问题
③ 能用例行方法解决的重复性决策
3、非程序化决策
① 新的、不同寻常的、有关信息含糊或不完整的问题
② 决策是独特的，未重复发生的

3.3 决策的过程

一、西蒙决策过程的四个阶段
问题识别（情报）、设计方案（设计）、选择方案（选择）、评价方案（审查）
① 情报活动阶段 ：收集和分析组织环境中有关技术、经济、社会因素、组织内部经营要素的情报，以便提岀问题和目标，找到制定决策的依据。
② 设计活动阶段 ：针对需要决策的问题和目标，依据已经得到的各种情报制定和分析可能采取的行动方案。从若千不同的方案比较分析中择优。
③ 抉择活动阶段 ：先从设计出的各种备择方案中选一个执行方案，以便采取行动，实现预期的目标。
④ 审查活动阶段 ：实施过程中进行一步审查，评价该方案，以便对方案给以补充和修正，使其更趋于合理。
二、决策制定过程的八个步骤
1、识别问题
2、确定决策的标准 ：确定什么因素与决策相关。
3、给每个标准分配权重 ：考虑优先权的问题。
4、拟订方案 ：多个方案
5、分析方案 ：批评性的分析每一个方案。
6、选择方案 ：从列出和评价的方案中选择最优的方案。
7、实施方案 ：按照方案所制定的标准和要求进行工作。
8、评价决策效果。

四、计划

4.1 计划及计划工作

一、计划的概念
1、计划通常被称为管理的首要职能，它为管理者的其他职能，如组织、领导、控制等打下了基础。
计划包括组织的目的和目标，制定为达到这些目标的总体战略，以及建立一套综合的计划体系来整合与协调行动。
计划职能确定组织在未来一定时期内的目标，以及如何实现这些目标的过程。
2、作为名词的计划书，其内容常用5W1H来表示：What、Why、Who、Where、When、How
3、为了更好的理解计划的含义，应该把握四点：① 计划是预先制定的行动方案 ② 计划是一个连续的行为过程 ③ 计划是控制的基础和前提 ④ 计划需要修正和调整
二、计划的类型

三、计划的指标
1、按计划指标的性质不同，可以分为：
数量指标：表示企业生产经营活动在计划期的数量要求，通常为绝对数，如品种、产量等。
质量指标：表示企业生产经营活动在计划期的质量要求，通常为相对数，如劳动、生产率等。
2、按指标计算单位属性不同，可以分为：
实物指标：如汽车（辆）、电路（条）等。
价值指标：如成本（元）、利润（元）等。

4.2 战略分析

1、战略和战略管理
战略是指一个组织所制订的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。
战略管理是指管理者制定组织战略所要做的工作，即制定计划、实施计划，以及对计划和对战略的连续评价，确定组织的长期发展方向和组织绩效。
制定战略是战略管理的第一阶段，需要明确组织的使命、目标和战略，进行环境分析以及选择和开发最初战略计划。
2、组织的使命、目标和战略
每一个组织都有一项使命，即mission，它是对组织目标的陈述。
3、企业总体环境分析 PEST
政治环境（Political Environment）
经济环境（Economic Environment）
社会和文化环境（Social Environment）
技术环境（Technological Environment）
4、企业内部环境分析
企业内部环境是企业内部最能反映企业的基本能力、约束条件以及有别于其他企业特征的那些内容。
5、战略层次与分类
1）公司战略：指具体说明公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略。
公司战略有三种主要类型，分别是成长战略、维持战略、更新战略。
2）竞争战略：指的是组织如何在其所经营的业务中开展竞争。
根据迈克尔波特的竞争战略研究框架，有三种竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略、集中战略。
3）职能战略：指组织的各个职能部门需要采用的战略，目的是支持竞争战略的实施。

4.3 计划的实施方法

一、目标管理
管理学家孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
1、目标的含义和特性
目标：目的或宗旨的具体化，指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。
2、确定目标的 SMART 原则
具体的（Specific）
可以衡量的（Measurable）
可以达到的（Attainable）
和其他目标具有相关性（Relevant）
具有明确的截止期限（Time-based）
3、目标管理的基本思想
由美国管理学家彼得德鲁克于1954年提出，我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
目标管理通常分解为四个阶段：目标建立、目标分解、目标实施、目标考核与反馈。
二、滚动计划法
这种方法根据计划的执行情况、环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期、中期计划有机结合起来。
滚动计划法的特点可以总结为："分段编制，近细远粗”。
三、网络计划技术
1、网络计划技术的含义
运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学的方法，例如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
2、网络图的构成要素
① 活动：指一项作业或一道工序。有人、财、物、工时的消耗。有些工序既不占用时间也不消耗资源，称为虚工序。
② 事项：指一项活动的开始或结束那瞬间。无人、财、物、工时消耗。一般用圆圈表示。
③ 路线：指网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。

五、组织

• 5.1 组织结构设计基础

一、组织的含义
组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。
二、组织结构设计的原则
① 因事设置与因人设置相结合的原则
② 权责对等的原则
③ 命令统一的原则
三、确定管理幅度，划分管理层次
1、管理幅度，指一个管理者能够直接、有效地管理的人数。
影响管理幅度的因素：
①、主管、部属能力的高低。
②、工作的性质。
③、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。
④、信息、交通传递方式的便捷程度。
⑤、组织内部制度完善状况。
2、管理层次，指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高主管之间的隶属关系数目。
两者成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。

• 5.2 组织结构的基本类型

（一）直线制
1.含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。
2.优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。
3.缺点：对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职。
4.适用：适用于小型组织。

（二）职能制
1.含义：在组织内设置若于职能部门，并都有权在自业务范围内向下级下达命令。
2.优点：有利专业管理职能的充分发挥。
3.缺点：破坏统一指挥原则。

（三）直线职能制
1.含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维管理组织。
2.优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
3.缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。
4.适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

（四）事业部制
1.含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。
2.优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。
3.缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。
4.适用：面对多个不同市场的大规模组织。

（五）矩阵制
在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产晶（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

• 5.3 组织变革

一、组织变革的动因
1、影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客、竞争、变革。
组织变革，指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的就是提高组织的效能。
2、组织变革的动因
① 外部环境因素：整个宏观社会经济环境、科技进步、资源变化、竞争观念
② 内部环境因素：、组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求
二、组织变革的类型和目标
1、组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革
2、组织变革的目标

三、组织变革的内容
1、对人员的变革
2、对技术与任务的变革
3、对结构的变革
四、组织变革的过程
1、组织变革的过程包括：解冻、变革、再冻结三个阶段。
解冻阶段：改革前的心理准备阶段。
变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。
再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。
五、组织变革的阻力及其管理
1、组织变革中的阻力
① 个人阻力：利益上的影响、心理上的影响
② 团体阻力：组织结构变革的影响、人际关系调整的影响
2、消除阻力的管理对策
客观分析变革推力和阻力的强弱、创新组织文化、创新策略手段

六、人力资源管理

• 6.1 人力资源管理的内涵

1、什么是人力资源管理？
组织为了实现既定的目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、利用、保持等方面进行管理。
2、人力资源管理发展的三个阶段
① 传统的人事管理
② 现代的人力资源管理
③ 互联网背景下战略人力资源管理
3、人力资源管理的基本流程

4、人力资源管理的两大基础和五个模块
① 两大基础：职位分析与评价、素质模型。
② 五大模块：人力资源规划系统、人员招聘与配置系统、培训与开发系统、绩效管理系统、薪酬管理系统。

• 6.2 人力资源的选聘

一、招聘规划
1、评估现有的人力资源状况
2、评估未来人力资源状况
3、制定一套相适应的人力资源选聘计划
二、招聘实施
1、人员选聘原则
① 因事择人原则
② 因材适用原则
③ 用人所长原则
④ 人事动态平衡原则
2、GE公司的人才标准
对于21世纪的领导人，GE提出了"A级人才标准"。这种领导人需要具有4E品质：充沛的精力（Energy）、激发别人的能力（Energizer）、敢于提出强硬要求（Edge）、执行的能力（Excute）。
3、员工招聘的程序与方法
（1）公开招聘信息（2）对应聘者进行初选（3）对初选合格者进行知识与能力的考核：①智力与知识测试；②竟聘演讲与答辩；③案例分析与候选人实际能力考核。（4）选定录用员工（5）评价和反馈招聘效果
三、招聘效果分析
一般来讲，成功招聘标准：企业招到满意的人才，人才也满意于企业提供的舞台。

• 6.3 人力资源的开发与保持

一、培训
1、培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力。
2、人员培训的方法
（1）新来员工的培训；（2）在职培训；（3）离职培训。
依据培训的目标和内容不同，在职培训又可分为：职务轮换培训、设置助理职务培训、设置临时职务培训
3、彼得原理（The Peter Principle）
彼得根据干百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
具体内容是："在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
二、人员考评
1、什么是人员考评
指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估、测度的一种正式制度。
2、管理人员考评的内容
（1）关于贡献的考评（2）关于能力的考评

七、领导

• 7.1 什么是领导

一、领导的内涵
领：带领、率领、引领、领导者必是先知者，更是先行者。
导：引导、教导、疏导、辅导之意。引导成员与领导者一道，为实现组织愿景而共同努力。
二、领导内涵的理解
领导者必须有下属或追随者（基础），领导是一个过程；
领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；
领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。
三、领导与管理的区别
管理职能比领导更宽泛；管理是一种技术，领导更像一种艺术；
领导是做正确的事情，管理是正确地做事情；领导重在影响和引导，管理重在控制和协作；
领导和管理都需要决策，但管理主要是常规决策，领导更多是非常规决策。
① 领导行为：远景引导、联合员工、激励。
② 管理行为：计划与预算、组织与人员、配置控制。

• 7.2 领导理论

领导理论大体可分为三大类：素质论、行为论、环境论。
一、素质论
能否成为一个领导者，很大程度上取决于是否具备领导者的素质。
领导特质的六个方面：生理特征和背景、智力、情感和情绪、驱动力、价值与道德、领导技能。
二、行为论
领导者最重要的方面不在于领导者个人素质，而是在各种不同的环境下领导者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者。
1、领导行为四分图模型

2、管理方格论
贫乏型管理（1.1）任务型管理（9.1）团队型管理（9.9）乡村俱乐部型管理（1.9）中庸之道型管理（5.5）
结论：（9.9）型风格的管理者工作效果最佳。

3、利克特的领导系统模型
领导方式的四种类型：专断式的集权领导、温和式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导。
4、莱温的领导作风理论
工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的作风：专制、民主、放任。
三、环境论（领导权变理论）
有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
菲德勒权变模型：
1、领导者的动机模式-LPC量表
高LPC-面向关系；低LPC—面向生产。
2、对领导情境的划分
上下级关系（领导者和员工）；任务结构（结构或非结构化）；职位权力。
3、领导者与情境的匹配

• 7.3 领导艺术

一、领导艺术内涵
领导艺术以一定地个人素质为前提，一个满足现状、不求上进、素质低下的人不会拥有。
领导艺术以一定的实践为基础。单靠学习书本知识是学不到领导艺术的。
领导艺术的主要特征是创造性，能够给人以美感，不能给人以美感的领导者谈不上领导艺术。
领导艺术的表现形式是程序化和非程序化，模式化和非模式化的结合，呆板教条的人掌握不了。
领导艺术的定义：领导者在一定知识、经验、智慧、才能的基础上，创造性地处理模糊性、随机性问题的技巧、能力和影响。
二、6种领导艺术
1、决策艺术

2、用人艺术
① 贵在知人；② 合理用人；③ 用养结合；④ 合理激励，才尽其用。
3、授权艺术
刚性授权，对所受权利、责任、完成任务的要则、时间均有明确的规定与交代。
模糊授权，管理者明确规定下属应达到的目标，但不规定实现目标的手段。
情性授权，事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交代下属去做。
柔性授权，复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，仅指示大概或轮廓。
4、激励艺术
① 激励分类：
按形式分：精神激励、物质激励
按时效分：长效激励、短效激励
按层面分：正面激励、负面激励
按功能分：用人、发展、分配激励
按阶段分：惩罚、诱导、人性激励
② 激励原则
因人而异原则、公平工作原则、奖惩适度原则。
5、协调艺术
6、沟通艺术
最有效的沟通是语言沟通、非语言沟通的结合。
沟通技巧：推心置腹，开诚布公；学会聆听，善于揣摩；鼓励不同意见，允许发泄不满；把握适当时机，选择适当方式。