上周读完了《麦肯锡意识》，与之前的《麦肯锡方法》相比主要内容上有很多相同和相关联的地方，最大的区别在于结构、思路和作用上的区别，就像杨斌博士在序言中说到了，《麦肯锡方法》强调的是工作方式、窍门，是洗手的过程；而《麦肯锡意识》是从思维方式上，正在成为一个团队合作，面向客户的，强调改善和结果的解决问题的方法和体系，是洗脑的过程。
从整体结构来看，《麦肯锡意识》的结构更清晰，从分析解决问题、推介汇报方案和管理技巧三个大的部分来展开（见下图）；从章节结构来看，《麦肯锡意识》也更清晰，基本上每章都从方法、经验和指南三个方面来展开。方法的内容基本跟《麦肯锡方法》中提到的方法一致，我在上一篇《麦肯锡方法读后感》中已经详细陈述，本文不再重复，本文主要从《麦肯锡意识》中提炼出作者汇总得出的麦肯锡人积累的大量经验和部分操作指南，就像麦肯锡人反复强调的“利用前辈的经验，不要做重复劳动”，希望我摘录下来的经验能帮到大家，在日后的工作中少走弯路，从而提高效率。
第一部分：分析、解决问题
从上图可以看出这部分包括界定问题、设计分析内容、数据收集和解释结果四大内容。
一、界定问题
界定问题时麦肯锡人强调的经验是结构和初始假设的重要性：没有结构，观点是站不住脚的；要利用结构来强化思维，用好MECE原则和逻辑树的方法分析问题，从最高层开始，逐步向下扩展。初始假设能为你节省时间；能使你更有效的进行决策；根据逻辑树设计出议题树，与客户充分沟通，从而更好的界定问题。
二、设计分析内容
作者将麦肯锡人的经验提炼出设计分析内容的四项规则：1、让假设决定分析；2、理顺分析的优先顺序；3、不要追求绝对的准确；4、确定困难问题的范围。在实施的时候注意提前做好全面的工作计划。
三、数据收集
麦肯锡人收集数据的方法主要有研究、访谈和知识管理，其中研究的 三个途径有：1、对所在组织的数据偏好做出判断；2、证明事实的威力；3、构建适当的基础结构。充分利用访谈的途径有：1、访谈要系统；2、注意倾听；3、要敏感。在实施访谈的过程中要注意事前发送提纲，事后跟踪。知识管理的主要实施经验在于：1、培养快速反应的企业文化；2、获取外部知识；3、控制输入的质量，因为输出质量取决于输入质量。
四、解释结果
解释结果包括理解数据和形成最终产品。麦肯锡有关数据解释的经验是：1、总是追问“那又怎样是什么？”2、进行全面检查；3、切记分析也有局限性。形成最终产品时，麦肯锡强调“解决方案要适合你的客户”，要从客户的角度考虑问题，要尊重客户能力的局限性，以保证形成的最终产品最终能保证实施。
第二部分：推介汇报方案
方案是提供给客户的最终产品，在给客户推介和汇报的时候麦肯锡特别强调结构的重要性，强调取得客户认可的重要性。麦肯锡强调汇报的结构要清晰，简单明了。麦肯锡的经验是：1、要用坚实的结构支持你的观点，要按照MECE原则和议题树帮助你把结构系统化；2、同时要注意开门见山，把有关建议和要点放在第一页，这样可以帮助你通过电梯测试；3、简单为上，一图明一事。要取得客户的认可，要特别注意提前跟客户沟通，越早越好，让客户提前知道结果，避免出人意料；同时，要注意量体裁衣，保证客户有足够的能力实施方案。
第三部分：管理技巧
管理包括团队管理、客户管理和自我管理。
六、团队管理
团队管理要做好队员选择、内部沟通管理、联络感情、团队成员个人发展。
选择队员时不仅要考察表现出的能力，还要考察潜在的能力；要重视文化、知识、能力的多元化；同时要注意建立系统化的招聘程序。从而找到最优秀的人。
内部沟通管理，麦肯锡人强调：1、记住，你有一张嘴，但有两只耳朵；2、重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的；3、沟通过度胜于沟通不足。
联络团队感情，麦肯锡有两条经验，一是一定要抽时间共处，但不要太多；二是筹备活动时，注意文化和资源。
麦肯锡同时非常重视团队成员的个人发展，团队负责人要帮助成员制定远大目标，同时定期进行评估，提供反馈，保持平衡。
七、客户管理
客户管理包括合作前的赢得客户，合作中的维护客户和合作结束后的巩固客户三个方面。在这三方面，麦肯锡实际上更多的 强调的是客户的参与，包括前期确定客户后的引导；合作过程中客户的参与；实施过程后责任的转移和荣誉的共享，让客户切实得到好处，从而长期的维护好客户。
八、 自我管理
麦肯锡将自我管理分为职业管理和个人生活管理，试图帮助团队成员达到工作和生活的平衡。在职业管理方面，麦肯锡总结出可以通过让他人弥补自己的局限，尽量用好自己的关系网，提高综合效率。个人生活管理方面要学会珍惜时间，注意全面审视自己的工作和生活，学会跟家人一起分担责任，保持身心健康，处理好工作和生活的关系，达成平衡和幸福。
