君子曰：学不可以已，尤其像我们做人力资源的，作为新时代的HR，追得了人才，干得了讲师，斗得了矛盾，调得了公平，补得了空子，还得做到双高—智商高、情商高，这可不是个简单的活儿。
在图书馆找书之际，找到一本《管理手记—人力资源经理是怎么做招聘的》，这个书名不太吸引人，不过翻看几下感觉挺喜欢，以一个个职场中案例的形式为我们讲招聘的门道与智慧，不像其他书籍一大堆理论，并不是说理论不好，但是人力资源实践中一些弯弯折折不是光靠理论解决的，基础理论扎实的同时也需要用智慧去实践它，因为我们做得是与人打交道的活儿。
全文讲了26个案例，每个故事都讲了作者是如何运用自己的专业知识和技能处理的，在每个故事中也做了总结，我在看的时候就在想如果是我遇到这样的问题会怎么处理，哪些方面没有想到，哪些地方是可取的。
01 简历的筛选
招聘中简历的筛选应该是最简单的，但是简单中又透着玄机，因为现在的职场中大多数都知道简历是另一个形象代表，会在自己的简历上下点儿功夫，清晰明了，内容丰富，对于一个每天看大量简历的HR，质量和效率需要两手抓，作者提到看简历的几个重点：工作年限、应聘岗位、工作经历。
一方面看与招聘岗位的几点是否匹配，优先考虑岗位任职要求的工作年限、相关从业经验，另一方面从工作经历看稳定性、职业通道及自我要求。作者提到职场有个潜在的判断规则：一个人到了28岁还没有显示出特有的优势，通常较不倾向将其作为专业骨干培养了，到了30岁还没有显示出管理才干（这并不是说当事人没有做过管理人员，实际上，很多在团队中有影响力，懂得有效的组织成员的普通员工，都是有管理才干的），走管理这条路径多半不会合适。当然这个潜规则并不一定，例如还有一些大器晚成之人，只是说对于自我认识和人生规划上做判断的分析。
02 沟通了解个体
这个案例讲得是工作中与表现不佳的区域经理的沟通交流，就相当于理清销售总监的工作职责，重新更新完善岗位职责和工作内容，帮助这位表现不佳的区域经理认识到自己的责任区域。
作者了解个体信息，主要着重几个方面：实际履行的工作职责、个体具备的工作技能、个体的职业规划、个体的品质特征。在于区域经理沟通过程中，作者问得几个问题比较切入主题：目前负责的、最核心的工作主要是包括哪些?工作列表中花费时间最多的工作，排名前四位的各是什么呢？对于工作的分配，你有清晰的想法吗？分析这些事项哪些和岗位有关，如果都是有关且重要的，纳入岗位职责，如果存在不相关的事项，有两种处理：保留纳入岗位职责范围，或者删除安排到其他岗位上?
在与个体沟通过程中，我们常常遇到这样的难题，岗位任职人员会就自己工作表现不佳给出了理由，认为公司未给予一定的支持，自己做了很多职责范围之外但是又不得不做的事情，麻烦与问题层出不穷有待解决。
这位区域经理也是同样，这时候人资负责人容易被带偏话题，她提出了自己的坚持原则供我们借鉴：第一自始至终，记住面谈的目的；第二尽量做到一次只做一件事；第三所有收集到的信息，和岗位任职人确认；第四自己就沟通进行概括归纳。
03 正确预测人员需求
陈亮写给宋光宗的奏折《论开城之道》中讲到“臣愿陛下虚怀易盛，开心见诚，疑则勿用，用则勿疑。与其为，勿夺其职，任徽事，勿见以言”。作者在给一规模较大但是总裁稍稍任性的公司做咨询时，总裁遇到几次问题，第一次是因为公司人资部的集体辞职后再招聘问题，第二次是新招人资总监就人员需求预测与老板出现矛盾的问题。
第一次解决问题的关键点在于，作者根据管理界的一个潜规则：一个企业的领导者是企业所有问题和一切争端的根源。矛盾的根源在于总裁没有做到用人不疑，疑人不用，对于上届的人资部不信任，又不相信副总和常务理事各自推荐的的人资总监人选。
第二次问题中，人资总监用散点分析模型预测出公司定的第二年目标值达成所需新增的人员数量，总裁就成本上考虑觉得数量太多，认为不合理，偏偏他找得是性格刚直的人资总监，于是矛盾出现。
作者给的建议是，由散点分析模型得出来的结果，需要再进行综合分析和修正，对现有人员的技能结构、第二年的人工成本封顶线、组织内部的人员供给（岗位优化和准确的人员匹配）进行分析，形成符合公司实际的新增岗位和人员空缺。
04 人员安排中的斗法
这个案例我相信很多HR能遇到相似的问题，根本上是相同的，两个领导斗法，人资部被迫夹在中间，以前我们常说HR在公司就是典型地夹心饼干。
小钟是以A岗位招聘进公司的，试用期间被调到B岗位，试用期满，部门经理说未有A岗位试用表现无法以A岗位转正上岗，建议在B岗位转正，部门副经理也就是调动去B岗位的领导以小钟缺乏B岗位相关知识储备，建议留在A岗位转正，过一段时间再转岗。
对于这样的问题，作者可谓做得滴水不漏，按照人事的流程，以人事的方式将矛盾间接反馈给了部门总负责人。第一步，找到两个领导分别沟通，了解情况；第二步，找直接导师了解技能是否符合上岗要求；第三步，走转正考核流程；第四步，与部门领导领导同事合议，汇总材料，写报告（达不到B岗位不予转正）；第五步，材料报告经两位正副经理确认签名，合议同事签名；第六步，按照流程将报告、资料送至总负责人处理。后来，正副经理被严厉批评，并记过错计入考核中，整个公司都流传，“正副经理斗法，逼走一个技术人才”。
我们在工作中也会遇到这样的问题，在处理中摔过跤，受到过煎熬，不是有句话说的“有人的地方就有江湖，江湖纷争多，雾里看花，刀光剑影”，我们在问题的处理中考虑全面，有凭有据，不漏掉一个流程，那我们就能全身而退。
05 喜欢所以专业
作者身边有这样一个招聘高手，给他取个了小名“招来君”，在公司因为招聘做得既高效率又高质量而闻名，一次公司因为新开门店要求四周内新增五十个人员，相信做过招聘的HR应该知道仅凭一个人完成这样的战果，压力、焦虑、忙碌会随之来袭，“招来君”却轻松完成，而且一直保持这种即招即来的现象。
因为招聘较弱的作者对“招来君”很是感兴趣，抱着“拜师学艺”的心态特意跟踪了下“招来君”的日常工作。作者总结出“招来君”成功的秘诀：
一是丰富的人才储备。“招来君”有四个Q号，每个Q号都有十几、二十个人力资源相关群，各行业都有，有人力市场的客户经理推荐的，有人力资源论坛或者网站找来的，有人力资源协会相关的，有人力资源软件相关的，他还会经常到分享性门户网站上找，如豆瓣和知乎，微信方面的群和公众号也是加了了很多群，只要找到一点相关信息，他就会无孔不入地钻入相关人群，找到这方面的专业人才，所谓“物以类聚人以群分”。
二是招聘流程的把控。“招来君”对于每个环节都是认真对待，及时跟踪并调整。因为招聘人多，相应地面试就安排得多，当时完成五十个任务时，他极力说服销售总监安排助理配合面试时间，每天十个以上，每半个小时一个面试人员。初步筛选合格人选达到一定数量，他会与培训部协商安排集训，再根据反馈的培训结果调整招聘计划和进度。对于培训合格的人，每两天与相关部门负责人就试岗期间表现进行跟踪了解，若是有思想波动想离职以及部门负责人反馈表现不理想的，他会先储备好候选人，一旦决定放弃，他就可以立刻开展。
“招来君”说是因为自己喜欢所以专业，我觉得这句话很适用于我们所有专业领域的优秀人员，因为喜欢所以专业。但是试问我们在实际工作中是否如“招来君”一样，如此紧密的跟踪与适时调整，做到这样同时也需要一个好的前提，周到的工作安排与时间计划，大多数我们因为工作繁杂，可能就会出现一个环节跟踪不到位，或者是部门不配合，我们往往是很多环节都很流畅，可是一旦一个环节出现问题，整个流程就会出现中断，节奏跟不上。
做一名优秀的HR是一门艺术，也是一门技术活儿。每一个模块都是需要不断钻研修炼，修炼中升级，每一个细节都需要我们开动智慧灵活处理，总结中提升。
