提起中药行业响当当的“中国品牌”，神威药业集团有限公司(02877.HK)具有举足轻重的地位。作为中国最大的中药注射液生产商、最大的中药软胶囊及中药颗粒生产商，神威药业业绩延续稳健增长态势，公布的业绩数据亮瞎眼球。

神威药业公布2017年年报，集团合计营收19.19亿元（人民币），年度溢利再度录得正面盈利，合计为4.5亿元。公布2018年第一季度营业额达6.70亿元，同比增长68.3%。如此佳绩，这样的持续盈利能力，引人瞻目。

神威药业为何能爆发出如此巨大的能量？其业绩增长动力在哪里？柏明顿管理咨询于2017年为神威药业导入阿米巴经营模式，笔者试图以管理咨询视角、一线调查、深度剖析，探讨神威药业业绩持续增长背后的“分算奖”策略。

机制驱动

重组集团架构，划分业务单元

放权赋能，让一线决策和呼唤炮火

公司的发展需要由小到大，由大归小的组织发展回归，将大公司进行阿米巴单元划分，重新赋予大公司创业时的活力。

对于神威药业的战略与组织来说，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，然后适度放权和赋能，让一线决策和“呼唤炮火”。

1F 从听从命令干活转变为自我思考，自主经营自主经营

传统企业的组织架构，往往指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。然而在移动互联网时代，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，这也客观上推动神威药业的组织变革快速推进。即，从从听从命令干活转变为自我思考，自主经营。

神威药业董事长兼总裁李振江在阿米巴经营项目启动会上说：“在挑战与机遇面前，必须在机制、经营、激励等方面进行变革，破解重管理、轻经营、机制僵化、运营成本高等难题，使企业变被动为主动，改变落后面貌，实现快速发展，让员工有更多的幸福感。实施阿米巴经营，就是要使人人成为经营者，形成动车文化，实现企业与员工的双赢。这是实施阿米巴经营的重要意义。”

让一线适度自主经营。神威药业以向全员赋能为出发点，以赋能配责为动力，激活组织内部活力。把日常生产运营的决策权赋予一线员工，用目标考核细化责任中心的管理控制，使每个员工都形成企业主人翁的责任意识，并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。

2F 重组集团架构，分权赋能，减少层级

企业战略决定组织架构，组织架构承载企业战略。神威药业根据外界环境的要求去制定战略，制定“一体两翼”的大健康发展战略，即以大健康产业为中心，聚焦现代中药，强工业主体，抓医药零售板块，抓医疗康复板块，引领大健康产业发展。

图：“一体两翼”的大健康发展战略

神威药业所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。神威药业不仅提出了股东大会、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，更是对三层业务链、人员职责、集团总部与下属业务单元的职责均有了明确的规定，均落实到具体责任人，使得组织框架调整得以成功实施，组织更具弹性，能够灵活的应对市场需求。

神威药业的三层业务链需要采取不同的经营管理方式，需要三种不同的经营管理者。

图：三层业务链

神威药业集团组织架构调整意味着根据战略做出权衡与取舍。企业组织架构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。神威药业在进行组织设计和调整时，对本企业的战略目标及特点，进行深人的了解和分析，正确把握选择企业组织改革方向。

从业务板块上看，目前现代中药业务板块发展相对成熟，组织功能完备，其他板块相对滞后，处于大力培育期。神威药业集团总部需强化管理职能，支持和帮助发展业务板块和种子业务板块尽快实现专业化经营管理。因此，集团近期架构定位为：战略管理中心。这将使企业专注于提升管理效率，符合在当前形势下的战略发展需求。

但以总部的顶层管理者为中心、层层管理的公司治理模式，其响应速度会明显的慢，员工也缺少当家作主的感觉。“快速反应”在互联网时代是公司致胜的重要元素。而且从集团业务板块分析，三层业务链相关性较弱，各业务板块专业性强，

在管控上要求强公司弱总部。集团总部管理功能弱化，演变成为财务中心，不再参与业务经营和管理。各业务部门成为专业公司，完善经营管理功能，能够快速应对市场变化。因此，神威药业远期架构定位为：财务管理中心。

图：近期集团增长架构重建示意图

3F 重新划分组织，专业高效，快速突破

神威药业积极调整其行销组织架构，致力于推进其行销模式的战略转型，其目的便是要将集团的行销管理从以往的渠道驱动转向全终端拉动。

以阿米巴模式重新规划营销系统，主要有如下四个内容：

第一，营销模式：拥抱终端，专业高效

从以分销渠道为主过渡到以终端销售为主，保持建设终端的决心不变。确定的营销模式是：全终端终端模式归并、专业化。力推扁平化，按区域划分组织，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力。

图：营销模式——全终端终端模式归并、专业化

第二，尖刀产品：专注专业，快速突破。

对于尖刀产品，要建立完整事业部，即能够进行产品开发、技术生产和市场营销。各事业部主打产品，产品要尽可能独立。区域完整事业部，区域内全终端销售。

集团医药事务和营销医药事务合并到营销中心，医药事务比如中标、维价等与事业部进行交易。各区域经理协调机制：成立经营管理委员会，定期会议，可考虑与利益挂钩。

第三，协同效应：同舟共济，做大市场

阿米巴经营模式是利益共享，同创幸福企业。这要求双方要以一种平和的心态相互学习，以求实现最终的“多赢”结果。各个事业部之间能够取长补短，建立合理的利益分配关系。在做大市场这块蛋糕时通常能够抵制各种压力和诱惑，同舟共济。

第四，管理幅度：人岗匹配，引入竞争

最大可能地实现人岗匹配，同时引进竞争机制，为优秀人才创造提升空间。

4F 让一线决策和呼唤炮火，培养更多领导型人才

阿米巴经营就是将君主的权力关在笼子里，将员工的潜能释放出来！将君主的权力束之高阁的同时就是员工潜能的极大释放，这才是阿米巴魅力的核心和公司持续盈利的动力。

神威药业通过组织的扁平化和精细化的授权机制，削弱了行政权力体系、充分赋予各业务单元自主经营的权力；同时通过信息和数据的开放透明化，真正实现由下而上的可视化经营和实时纠偏、永续改善，让员工充分参与经营，企业的活力场因此而构建。

神威药业组织结构扁平层级少，对一线员工充分放权，员工可以关注客户的需求直接决策，而无需等待上级指令。员工的绩效考核也基于很多与客户直接反馈相关的指标，从而形成了一种以客户为中心的快文化。让一线员工决策和“呼唤炮火”，也培养更多具有经营意识的领导型人才。

规范内部定价与交易规则

内部市场化，销售拉动产品结构调整

每天出报表，收入细分到省区，每月经营分析会

神威药业公布其2017年业绩情况，其中亮点之处，远远超乎市场预期。这与其发掘利润，收入至大、费用至小，有着重要的关系。

对于神威药业的目标与核算来说，首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。

1F 分利，适度投入终端获取长远发展

神威药业的销售渠道和终端价格整改颇见成效，形成未来战略着力点。其业绩持续增长，跟集团进行的渠道规划设计和拥抱终端策略也有一定关联。

神威药业着力于将营销模式从以往的主要依靠分销商渠道转变为全终端拉动，甚至产品渠道得向农村下沉。2017年，集团销售团队已经从1200人快速增长到2400人；另外集团还重组了分销渠道，将上一级分销商增加到了150家。在终端价格管理上，集团执行口服类产品终端价格治理措施，逐步将集团药品价格调整到了更合理且更有竞争力的水平。

2F 内部市场化，销售拉动产品结构调整

神威药业进行内部市场化，销售拉动产品结构调整，从以针剂为主过渡到以口服制剂为主。2017年，中药配方颗粒业务录得同比增长273%，是集团各业务中增长最快速的一项，其销售占比也由2016年的1.8%迅速增长到6.8%以上。中药配方颗粒业务也因此异军突起。

充足的现金储备，充裕的自由现金流，让神威药业集团拥有足够的实力：a）收购具潜力的企业增加盈利，b）增加研发新产品的投入，c）按产品的市场需求增加产能。

神威药业模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动、促进后勤由服务型向经营型转变、促进产品营销等，对企业的发展具有重要的作用。

图：产品内部交易关系

3F 规范内部定价与交易规则

神威药业各事业部遵循目前的市场价，按照各事业部内部的销售模式确定内部省区、地办、代表和商务价格。各事业部总部打包成为一个巴。

原则上，产品不跨事业部。各事业部间如有做同一产品的，需双方协商好外部市场价格和管理细则，避免价格混乱。尤其严控终端价格。

确定内部交易规则：品名、数量、单价表明清楚；日期、验收标准需要确定；损失界定、赔偿界定。

图：营销系统与生产系统阿米巴定价

4F 各级巴每天出经营报表，每天跟踪数据

神威药业要求各级巴每天出经营报表，每天跟踪数据，对短期内的经营状况数据进行统计分析，为经营者提供经营决策依据。

经营报表不仅是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给阿米巴成员。

经营者只有准确地掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况。如果产品订单、销售金额及产品制造等计划拖延，那么阿米巴组织就能立即采取对策使计划顺利完成。另外，如果经费开支超出了经营计划，经营者也能迅速地采取严格控制支出的措施。

通过每天检查阿米巴组织的核算情况，就可以迅速地做出经营判断。这种每天进行的核算管理保证了阿米巴经营目标顺利完成。

5F 每月经营分析会，持续提升业绩

孙子兵法里说：“上下同欲者胜”。上下有共同的愿望，齐心协力，才能不断发掘利润，实现收入至大，费用至小。

神威药业不断完善早会、周会、月会，持续提升业绩。通过月度经营分析会，对公司及每个业务部门的月度工作成果、问题进行总结分析，对公司以及各部门关键业绩指标“实绩”与“目标”的对比分析，“工作完成情况”与“工作计划”的对比分析，能够清晰地掌握企业与各业务部门经营管理现状，发现企业在过去的一个月当中，哪些地方做得好，哪些地方存在问题。

神威药业引导经营者每个月给自己算一笔”经营账”，从而提升员工的经营意识与能力，提升企业经营效益与管理效率，也这是其业绩持续增长的重要原因。

树立共同愿景

目标利润之上超额利润分享

利用多元化激励机制提升竞争力

一份对消费者沉甸甸的承诺加上一颗发扬祖国中医药事业的初心，神威药业赢得人们的尊重和市场的回报。

对于神威药业的人才与激励来说，首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

1F 树立共同愿景，激发强大的驱动力和凝聚力

纵观全球伟大企业，除了销售利润增长亮丽，成长性突出之外，都具有非常明确的发展目标和愿景，能够适应不断变化的市场环境并得以发展壮大。

神威药业也不例外。经过30多年的不断探索，如今的神威药业已经确立起“引领现代中药，推进健康产业”的企业愿景及“敬重生命，尊重价值；着重严细，推重创新”的价值观。

神威药业的共同愿景，来源于全体成员发自内心想要争取、追求的，它使不同个性的人聚在一起，朝着共同的目标付出“不亚于任何人的努力”。能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，激发强大的驱动力和凝聚力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。这也是神威药业持续盈利的重要因素。

图1 神威药业厂区

图2 神威药业现代中药注射液生产线

图 3神威药业中医药文化博物馆内部

2F 销售和利润目标达标后利润共享

神威药业激励机制中的一项重要内容，就是目标利润之上超额利润分享。利润共享与员工业绩密切相关，奖金的发放应根据阿米巴哲学中的利他精神，先满足巴员的奖励，然后再考虑巴长及业务单元中的管理人员。

阿米巴奖金设计，主要有如下特点：

第一，哲学：利他共赢。

第二，来源，超越阿米巴经营目标之上的收益。

第三，公司与本阿米巴进行分配。

第四，对阿米巴单元而不对个人。

阿米巴奖金层次体现在：

第一，任务完成奖金。

第二，超额奖金。

3F 利用多元化激励机制提升竞争力

神威药业的激励方式是多元化的，除了利润共享之外，还有点位承包、地办排名、地区排名、省办排名和省区排名等激励方式。

图：营销系统阿米巴级别、报表、激励

神威药业合理根据每位员工或者不同的业务单元需要，对其实施不同的激励，或将多个激励方式联合运用。激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境，激发员工的竞争意识，最大限度地激发员工的积极性，形成人人争先的竞争局面。与此同时，管理者的精力也将从繁杂的日常事务中解脱出来，思考和解决更重要的问题。

在建立了激励机制之后，完善绩效考核机制与之相配套，使二者相得益彰。最终形成员工收益最大化，企业不断提升竞争力。

小结

神威药业的发展一日千里，但并非一日之功，而是30多年坚持不懈的经营探索和努力。

神威药业有句名言，“一支药、两条命”。一条是指消费者的生命，一条是指企业的生命。神威药业把质量和信誉当作企业的生命；注重科技创新，神威中医药文化博物馆中，那面拳头产品展示墙就是最好的见证；导入阿米巴经营模式，提升团队经营意识，利益共享，同创幸福企业。这些都是支撑神威药业今年及未来几年业绩持续增长的铺路石。

可以预见的是，神威药业现在导入的“分算奖经营模式”把握和顺应了人心，权责利清楚，大家的目标都是要将企业做大做强做久，按照其业绩延续增长态势和盈利能力，其未来发展将带给人们更多惊叹！

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