发言记录

董小英：我们直接进入嘉宾对话阶段，下面有请Nancy M Dixon、Martin Lee、Ricky Tsui、左美云、葛新权、李容彬、顾新建、陈永隆请到台上。

我先请教陈永隆教授，来自台湾，我都拜读过您在知识管理的大作，请您谈谈，从您的研究，包括在台湾的经历，知识管理目前要解决的最前沿的问题是什么？

陈永隆：谢谢主持人和各位来宾。昨天有一位专家提到这样的观点，我们现在已经面对很新的时代，举个例子，我今天听到Ricky Tsui的演讲，这时候用心的人可能上网去找到我今天只在现场听Ricky Tsui的听众，我不用心听到他的演讲，用心的人可能在网上看到他所有的视频，这个人可能会超越我今天在现场听到的演讲。所以我们会开始面对一种新的世界，就是你懂的东西讲给别人听，别人会在网络上超越我现在懂的东西，如果今天我在现场，我能悟出别人听了一百套他的演讲都悟不出来的东西，而我在现场悟出了东西的时候，这是知识到智慧这条路上，不只是创新，是悟出自己的思想，悟出自己，悟出别人从来没有想过的东西，我认为未来在开放式的课程和开放式的平台里面，这个知识要重新思考，新知识跨界以后到底怎么样阅读和吸收新的东西，这是我的观点，谢谢。

董小英：您谈到能够悟出知识的速度非常重要，从您的研究经验来说，什么样的人才会有这么快的目的和洞察力，您有什么样的分享？

陈永隆：我这几年开始研究两个主题，一个是跨界，一个是向不一样和向错误学习。我的感触是因为我有机会跟很多不同的专家互动，有时候我发现我们同样几个专家在一起，为什么大家都是这个领域的专家，但是大家有的专家坚持他是对的，后来我知道的，我的经验不过是这么多芸芸众生之中的一个经验，所以为什么那个专家会坚持他对，而我可能没有那么强烈的感觉。我后来发现原来对这个字是有宽度的，我们每个人得用窄窄的对看世界，所以这个世界非常多的错，如果把对变宽，这个世界错就会越少。因为你的对很窄，看到别人是错的，这个时候忘了一件事，那些你认为错的人都在做他们认为对的事情。所以我开始探索，那些犯错的人，跟我不一样的人，尤其是90后的，那些大学生怎么当低头族，我把课程设计成让他们用手机寻找知识，我发现他们在做他们对的事情，而我的对便宽是开始向错的人发现他们对的原因在哪里，所以把心开放，认真探索，把自己骄傲那一块专业放下，才能让自己进化，而进化的过程中很容易发现新知识，我正在建立这样的模型，明年会有这样的书出来。

董小英：我想陈教授的核心思想就是对和错之间的边界变得非常模糊。左老师您也是中国知识管理最早的开拓者，现在您的研究重点是在养老社区这方面，怎么把两者结合起来，有什么样的心得？

左美云：谢董老师，智慧养老跟我们今天最相关的就是智慧用老，怎么用好老年人的经验和知识。另外一块我们在研究的过程中，有一个很重要的内容，就是代替知识转移，那就不仅仅是老年人，就是我们资深的员工和资浅的员工之间怎么进行知识转移。昨天徐总谈到怎么样在存量和增量的过程中，怎么样促进企业的可持续增长。我想这个存量就代表我们的老员工，增量就代表我们的新员工，我想他们互相需要做代替知识转移，能够做到代替的知识共创，这是我们需要认真关注的一个问题。因为我不能仅仅说关注未来的年轻人，我们现有的员工，我们怎么样把他们用好，我想这是我们应该认真思索的一个问题。

我们这个专场主题是未来的趋势，在这里边，除了从人群上，我觉得应该重视这些存量，重视我们已经退休的员工，像天津火箭研究院，包括航天医院，这样一些很有历史的企业，多有很好的知识，我们怎么把它利用起来。老员工的稳重，老员工的知识积累，以及年轻人的创新，怎么样比较有效的结合，这是从人群上讲。

第二从知识上讲，我们一直在谈，但是没有一个非常鲜明的主题提出来，就是灵感。我觉得我们在知识管理这块，灵感的管理，就是我们要去激发我们一些灵感。昨天我听刘老师讲未来的知识更多的是搜索和下载。作为高校老师我们也在思索这样的问题，我们的责任是什么，我们是传授知识吗，还是我们提供这样一种激发知识生成的环境和氛围。这里边，我想从灵感的管理，创意的管理，可能是我们未来的知识管理软件和系统需要考虑的问题。

还有一个，也是大家不断在讲的，就是协同。刚刚顾老师讲的时候也谈到了协作协同，刚刚陈老师也谈到了跨界，这个如果我们在升华一下其实就是一个生态，我们要营造一个知识管理的生态系统，我们知识创造的生态系统，我想这是我们要从模式上进行考虑的。还有一个就是新技术，这个大家谈的很多，云端、虚拟、大数据对知识管理都有很大的触动，我是从人群，知识的本身，还有模式和技术这四个方面谈了我自己的想法。谢谢。

董小英：左老师的想法很有价值，他谈到将来领导者非常重要的是要营造一个能够促成灵感产生的氛围，这样的话让我们员工的创意可以源源不断涌现出来，彼此之间这种协同和跨界，这是企业产生真正面临未来的差异化的技术。葛教授我知道您所在的学院有一个北京市的知识管理基地，您最近在做什么样的研究？您对未来北京市的发展，怎么用知识管理促进创新，您有什么样的心得跟大家分享一下。

葛新权：因为我们从事知识管理比较短，05年开始的。这几年研究，今天来这个会场我觉得特别震撼，我们知识管理的培训非常有激情，影响力也非常大，并且对企业的应用价值非常大。我们作为高校的理论研究工作者，我们在做一些事情，结合今天的议题，我们这几年也在研究科技管理，包括以政府为主的科技管理，这个研究比较多。我们也搭建过政府的知识管理的平台，也获得了北京市科学技术奖。后来我们结合北京市的发展实际，大家知道改革开放那么多年来，获得的成绩是主要的，但是环境也存在很多的问题，前不久国务院颁布了一些文，就是生态文明体制改革总体方案，我们从六年前有一个机会研究个知识管理理论方法及应用，我们选的点，选择了废弃电子产品处理，我们用知识管理理论和方法做这个工作。在之前我们也做过科技部的攻关项目，由于有毒有害物质评价体系，这个成果还是非常不错的，我们获得了2008年国家科技进步二等奖。近几年我们结合北京市生活垃圾围城的问题，我们重点研究生活垃圾问题，这几年我们研究主要两个方面，一个科技管理，政府管理，还有生态文明和一系列东西。

包括这次开会我得到一些很好的启示，我感觉不管是从大数据，从互联网，从国家各个方面的要求来说，为我们知识管理的发展提供了新的机遇和挑战。我个人理解，比如在大数据背景下，虽然大数据的本质表达的是个体的一致性差异，随着社会的发展，包括党中央也很重视以人为本，咱们在企业搞知识管理也存在这样的问题，实际上一个企业大家是不同利益的主体，是之间的博弈关系，有合作，有冲突，有矛盾，我们要很好的用一些理论和方法解决这个东西。因为我本人的学术背景，我是搞计量的，我们研究博弈论，我们应该引入知识管理的研究。特别是企业的矛盾，我这个知识愿意不愿意奉献给这个企业，我离开这个企业要不要把知识带走，很多制度上面是保证不了的。我又引出第二个问题，要研究知识管理的管理，要尊重个体的一致性差异，真正做到尊重知识，尊重人才，这样有利于知识管理的发展。很多事情解决的不完全是靠制度解决的，我认为任何问题的解决，基本的要靠制度，但是最终解决问题要靠文化，因为制度是刚性的及它不能把所有问题解决，把所有的问题解决的是文化，而文化是宽容，是一个创新的空间，如果一个单位全是制度没有文化是很糟糕的，不利于知识创想的，特别是不利于知识共享。所以未来的趋势，我们要把博弈论的思想引进来，因为知识是人创造的。

我再举个例子，北京市教委在推动高精尖项目，每年一个亿的投资，70%用于人才上面，也发现对人才的斟酌是很重要的，因为知识是人创造的，知识的共享和知识的应用也是人，所以我们知识管理遇到很好的机遇和挑战，从我的学科背景特长来讲，用博弈论的思想来研究知识管理。另外从制度和文化的角度，我们要加强文化建设，要营造一个好的知识共享的文化。刚才左教授也讲了生态系统，现在都讲生态，营造一个好的知识共享的生态文化系统，这个很重要，我认为我们未来如果把这两点做好了，真正做到了，你不管是国家还是社会，还是企业，发展目的都是以人为本，为人谋福祉，这个过程中有合作有矛盾，这个矛盾怎么解决，我觉得博弈论思想非常好。在这个过程中，每个单位形成很好的文化。刚才前面专家讲到了，营造文化是非常重要的，我就说这些，谢谢。

董小英：感谢葛教授。一方面您解决都是非常现实的问题，比如生活垃圾和电子产品的处理，这里面有很多的知识可以传播和扩散。另外你谈到了博弈论的思想，实际上一个组织不同的利益群体，要把利益能够一致性，然后大家才愿意分享知识，才能打造知识共同体。在这个过程中，您特别强调的文化当中，就是彼此的尊重，对每一个人才的尊重，是一个很重要的文化的元素，感谢您的发言。

李教授在您手里已经过了上百家亚洲最佳知识管理企业，您觉得未来的趋势，未来的企业会怎么样，在您看到全球和亚洲，在这种发展趋势中，中国企业的地位是怎么样的？谈谈您的看法。

李容彬：谢谢，这是一个挺大的题目，其实谈知识管理有很多不同的切入点。昨天我提到我们主办Global Make，其中一个意义，就是怎么让中国的企业很好的发展。知识管理对不同的企业有不同的看法，大企业、小企业，有很多不同的角度。刚才说到大数据，以前我跟Nancy M Dixon有接触过，她从企业的内部推动这个长尾理论，这个长尾理论很有意思，再一个企业知识的利用率非常低的。我在想怎么找出一个知识管理的核心，从IT，从管理的角度谈知识管理也是可以的。大部分的知识在企业里是少数人存在的，大部分人做体力方面比较多。从我们古代，从贵族，有钱的，到贫民化，也是少数人，但是80%的还是没有接触知识层面，现在好一点了。现在大数据、物联网，把信息渗透到每个人的生活层面，尤其在企业，我想这是非常大的价值。

你刚才谈到跨文化、跨国际的学习，我们理工大学最近在美国的MIT平台，看到一个知识管理与大数据，非常荣幸我们打破了香港的纪律，还没有打破其他国家的，有很多人参加这个课程，这个课程是今年9月份开的，但是有75000人参加，我们除了种种的课程，还有非常互动的平台，你怎么应对这么多人呢。还有几千人非常活跃，他们来自不同的国家。不同国家，不同文化，我们感受非常不同。所以我觉得当数量达到某一个程度，你可以有质的变化，怎么把这些概念融合到企业内部，鼓励员工。我以前也是搞系统，我就发觉有一个巨大的阻力，有人提到局部性，我们的企业很多员工很想讲给你听，我发明了很多思想，可是老板会听吗，我说80%人不会听的，所以有好的系统没有用，你怎么搞人际关系有没有用，所以有非常大的障碍。现在有一个非常活跃的领域，怎么从企业变成（英文），有益的对话，这个对话很简单，我们的大数据平台也是对话，怎么把这个对话推广到比较深的深度，不是表面的。企业建造平台也是不错的，好像奥雅纳，这方面做了大量的工作，可是怎么从日常的对话和推动（英文）。最近几年我们在大学开了一个博士班，我们现在只教一个课，我说知识管理最终的目标就是把所有的企业变成一个学习的企业，学习的团体，所以学习知识的重要性非常大。谢谢。

董小英：李教授的核心观点就是要把每一个企业打造成学习型组织，这里边他很关注，一个是让企业有用的知识，能够传递到每一个员工手里，大家在微信上不仅仅是晒我吃了什么，在哪玩，对大家的职业发展，人格的成长有帮助。另外他们在实践当中，把知识管理与大数据，在MIT的平台上开成一个课程，这个课程上有5000多人上课互动，而且在这里面还很关注，怎么能建立一种有深度的，有价值的对话，这种对话是有价值、有深度的，这是李教授很关注的问题。请问Nancy M Dixon。请问中美公司之间知识管理有什么差异，你对中国做知识管理有什么样的建议？

Nancy M Dixon：（英文）

董小英：刚才她说，她已经四年时间给华为做顾问，她发现华为在知识管理，她只了解中国这么一个企业，她感觉中国企业在知识管理上鼓励员工有不同的想法，产生新的思路，以及能够自己做一些决策，做决定这方面是有不同的。

顾教授您在谈到李教授谈到知识管理+大数据，您在浙大，在这方面，有没有全国做知识管理感兴趣，开设一个在线课程，您这方面未来有没有什么计划？

顾新建：这方面暂时没有计划，现在我们在做宁波智慧城市大数据的研究，我们帮助宁波政府在研究，如何用大数据帮助宁波产业转型升级，在做这方面的调查和对策研究。

董小英：Ricky Tsui你刚才介绍的企业知识管理非常好，而且是全方位的，你觉得你们企业这么成功，三个关键要素，想请您谈谈，哪三个关键要素你认为是最重要的？

Ricky Tsui：就是怎么推动那些员工的参与，因为在知识管理上面，你肯定要每一个员工都要参与在里面，才可以把整个企业里面的知识应用上去。我刚才提到了，现在企业最重要的发展目标就是创新，这是没有人反对的。创新是一个非常好的竞争力，那你怎么做呢，肯定是KM做的好，才可以推动创新。所以你看到我刚才提到那些研究，全部都是每一个员工，如果他想做就可以做，他自己的能力，想到的地方就可以有一个平台，有一个方法，可以把它落实下去，就是要提升那些员工他自己开发或者是把那些知识分享出去的能力，那个是第一个部分。

第二个部分，就是领导他们的参与，这个肯定需要。没有他们做什么都没用，因为没钱，没钱花，在上面的环境里没有钱是做不下去，所以他们的参与才可以帮助我们推动知识管理在企业里面运作的很好，这两个是最重要的。

第三个，像我们公司一样，就是全球公司来，怎么把知识从一个地方转移到另外一个地方，这方面要想的很好，那样的话才可以把（英文）落地。我看到很多外面的公司，那个公司在伦敦，那个公司在美国，它好像是独立的公司，没有自己互相的互补，或者是共同寻找新的发展方向，我觉得那三个方向是比较重要的。

董小英：好，一个是领导参与，一个是员工参与的激励机制，以及促进知识的转移。Martin Lee我们知道IBM是非常辉煌的公司，现在在BAT挑战下IBM也有转型的压力，在这个转型过程中，因为要创造很多新知识，你们能不能简单分享一下在这方面公司有什么新的举措，或者未来有什么新的实践？

Martin Lee：这个问题确实不错。首先我离开IBM也有一段时间，但是IBM作为一个一百年的百年老店，它能生存到今天，它有它独特的地方，否则很多的百年老店已经找不到了。从知识的角度来讲，我看过的这些公司里面，IBM可能是一个非常非常注重知识管理的公司，如果你跟别的公司做比较的话。它的管理方法也让它能成功转型，也就是说大家也知道，在十几二十年前，IBM基本上快要没有了，它的巨大的转型是从生产业转向了咨询服务也，也就是后来的GBS，买了别的公司以后，形成了很强的全球管理咨询公司，这部分的业务超越了它的传统业务，那时候就把电脑部门卖给了联想等等，它卖的时候都是赔钱的，但是它有智慧把它卖掉。转型非常成功，造就了它前几年的辉煌，我们这几年没有见到像前几年那么快速的增长，但是我相信这个公司因为对知识的重视，和知识转型的经验，一定会带它走向一个新的领域。今天我们大家谈的云的概念，大数据的概念，可能很多很多都是来自于IBM，所以它仍旧具有它非常强的竞争力，只是说目前一个行为之前，我们要大量的思考。其实这也是给国内一些企业做参考，我们发现很多国内企业很容易制造新的战略方法，或者新的方向，拍板的时间非常短，但是执行的时间非常长，有一个非常漫长的步骤。外国的企业更注重之前知识的准备，在做一个决策之前必须有充分的知识做准备，在没有之前我不会做，这个阶段是非常漫长的。反过来，当它执行的时候是非常快，这也就是为我们我们看到国外的企业为什么它们转型的时候比我们快。我经常在中国企业听到一句话，叫摸着石头过河，这是大量使用的，在某一个历史阶段我认为这个是非常有用的，但是到了今天，我觉得这个政策或者这个方法，在公司企业战略里面实现的话，可能会给公司带来一个比较慢的增长期，特别是你会碰到很多不如意的地方，很多的困难。而在这个之前，如果我们能用充分的知识了解到这个河的深度，了解到这个河的航向，流水的速度，水温跟下面所有的情况，那么我们就不需要摸着石头过河，我们可以一步到位，而且时间非常短，这是我给大家一个小小的建议。当然我们的传统，我们过去的工作方法比较难更改，这在所有的企业都有，像IBM做咨询公司很大一块叫（英文），这块可能也是我们在知识管理里面遇到的困难，不过我相信各位只要有恒心，有一个方向，而且我们知道未来方向在哪里的话，这些我们都可以实现的。

董小英：Martin Lee的意思就是讲，如果现在企业在制定战略过程是在搭桥的过程，这样可以确保你的战略是成功的，而且还是可以落地的。下面把时间留给各位观众。

提问：不好意思，我今天想问一个困惑已久的问题，我是来自上海汽车商务汽车的，我们目前员工不到三千人，能够真正使用知识管理的系统不到1500人，现在领导给我一个课题，要打造基于企业的知识生态系统，我也看过很多的案例，到过很多交流论坛，标杆比如说华为、中粮，它们都有10万之众，遍布全球的全球化企业。像我们这么很接地气中等规模的企业，因为在中国有这样规模的企业也不算小，但是如果把基于社区化的知识运作起来，会有一个很大的难度，就是我们的样本基数很少，你让这1500号人集中在一个地方，还要用社区化进行探讨，人就会说这么麻烦，有些事情我在办公室喊两嗓子就能得到答案，还要在社交上进行互动，没有这种情况下，如何做好知识管理？这是长期以来非常困惑的问题。

董小英：好，他的问题就是如何给快速成长的企业打造一个知识生态系统，各位专家有什么高见，给他一些建议。左老师您刚才提到了知识生态您有什么样的建议？

左美云：这个问题很好，知识生态系统怎么样在企业里面实现，对于一个初创型企业来讲，我们可以从企业的链条，前端会有我们的客户，后端会有我们的供应商，中间有我们的竞争对手，我们如果是从波特的五种竞争力量的主体，可以分析怎么样构建这样的生态系统。客户这块，我们是不是我们有客户能够参与的，Nancy今天讲到一个卷入，就是怎么样让客户卷入到产品的创造中来，这是很重要的，我们是不是有在我们知识管理系统中有这样一个平台和模块，搜集客户的信息，这是我们知识生态系统很重要的一块。另外一块就是我们的竞争情报系统，我们是不是供应商最近的动态，最新的信息，我们都能通过搜索，自动爬取，以及自动归类，把我们的供应商的信息，把我们竞争对手的信息进行整理，形成我们知识生态系统中另外一个主体。还有，就是我们的员工，我们员工之间能不能很好交流，我觉得你们3000人可能不是再一个地方，可能会分散在不同的位置。国外已经有这样的软件了，在一个网站上可以开通一个一个的讨论的房间，现在国内没有看到，非常希望我们国内的软件厂商也做这样的平台，比如我就某一个主题我开通一个房间，大家分散在不同地方的人，可以在这个房间里进行一些讨论。这样的话，我们有来自客户的，有供应商的，竞争对手的，还有我们员工自己的交流系统，我想可能有一些新的知识就能涌现出来。生态系统就强调我们是有组织的，能够涌现出新的知识的，我先谈一点自己的想法，谢谢。

Nancy M Dixon：（英文）。

董小英：首先要发现公司要解决的问题是什么，围绕这个解决的核心问题，比如谈到巴西的企业，就是要掘井，一旦发现错误就是几百万扔进去了，所以怎么能够快速的掘井，而且没有失败的成本，这是关键问题，围绕它来发现关键知识，然后再构建一个系统。我和她的建议一样，一定要发现需求，有的时候发球很多，那么就急用先行，围绕问题，围绕需求，这样就把你的业务和你的发展目标结合起来，这个时候知识管理不是仅仅为知识而知识，而是支持企业的核心战略。

李容彬：很短时间提出很多不同的意见，有几个经典的例子，短短两天，数字回条就好几万，这个知识生态系统就是一个开放创新的生态链系统。这个（英文）好像（英文）做的很好，他们发明这个产品他们非常骄傲，但是这个不是他们自己发明的，是仿造的。怎么创造一个开放性的，创新性的KM生态系统，这对企业向前迈进非常有帮助。

提问：我想问的是一个学术问题，或者是我们知识管理的根上的问题。如Nancy 说知识管理经历三个阶段，第一个阶段是Collection，、起作用的就是普通的知识，到了之后的阶段是Test，到这种协同的阶段，我们现在讲的很多是关于方法和机制，但是在机制本身我们有没有这样一种，能够激发人和人之间的灵感，能够在互动的过程中发挥作用的，能够让我们相互激发，难道我们在协同的过程中只有工具，只有技术，只有方法，只有机制，而没有一种知识本身的知识类型在这些认识论上承认的，比如在哲学论上承认知识有一种是实体和有一种是关系的，基于的和在关系中，在协同互动中的大平台和人和人之间的应激的，这是知识管理根的问题，我也一直在关注。

董小英：核心问题就是怎么能够激发人的灵感产生，这是她的核心。

葛新权：刚才讲的生态系统我有一个基本观点，作为一个生态系统，对所有的公民有一个基本的要求，就是社会的教育，这个是非常重要的，否则没有对话的机制，我特别强调社会的教育，现在教育人才的方式有很多，作为一个社会教育很重要，包括企业跟社会跟环境，跟资源要协同发展，这是一个最重要的方面。另外，如何激发员工不断的创造知识，如果一个企业压力特别大，大家互相猜忌，互相不信任，这个肯定不利于创新，利于创新就是在很和谐的情况下，在这种欢迎中才有利于创新，我就说这些，谢谢。

顾新建：关于知识本身，现在有相应的工具，它可以帮助人从不同学科里的知识得到启发，分析了几百个案例得到了一套方法。现在国家科技部前段时间大力推广，但是效果不佳，关键在知识库。对于一个企业来讲需要新的知识，这个知识库怎么打造，还得靠企业的一线员工一起打造，这个就得用到我们的知识管理系统。

陈永隆：2009年台湾有一个活动，在华尔街拿到软性电子屏幕的创新奖，软性屏幕非常薄，也可以折叠，当时有技术突破不了，当时在台湾一个小吃街，就是润饼，后来发现它的底板是有温度的。2014年的诺贝尔化学奖是三个物理学家，因为物理学家利用光学和纳米的显微镜去追踪我们的生物分子，制造人类疾病的动态，这些过程里面我只有两个发现，我在跨界思考的时候，首先要打破有用无用，有关无关，是非成败，对错得失的界限。其实跨界的极致就是无界，是我们人自己有了界限，当你发现没有界限，我们会骂一个学生没有用，是因为我们看不到他有用，不是没有用，所以我们应该打破这些有用无用，有关无关，很多人成功人品很差，把这些先打破。第二个我常常讲人的进步跟进化是两个阶段，进步是我有缺点我改善，我有优点我放下，你发现这个世界张开眼睛就是灵感。我们要放空吸收每个人的延伸和话语，我乐在其中。我利用30秒跟大家分享，知识管理我走了15年，吴博邀我来，我特别回顾了走过KM15年发表了12篇文章，第一位我给你两个建议，上面我提到实施蓝图，如果你可以看一看。第一我们实施团队要有实施蓝图，帮员工建立知识地图，也在那个短文里面，也对你有帮助。现在KM15年走过来，我不再认为跟我不一样的人会骂或者责备，我不会认为错的人，我会骄傲的看他，十几年下来我发现最幸福和包容的力量，是在你研究KM智慧路上会找到。所以当你在企业帮企业赚钱，帮个人同步修行，你会找到你人生的意义。

董小英：陈教授用东方智慧修炼，如果我们组织的领导人，组织的文化能够做到这一点，那么每个人的思想的火花和创造的火花都会充分迸发出来，如果要是这样，我们中国一定会从中国制造走向中国创造。由于时间关系，我们今天的对话先到这里。知识的交流会让大家产生热量和能量，但是我们现在应该补充新能量，吃饭的时间到了。轻松愉快放松的环境下，这时候知识的交流才最有效率的。