教练技术中一个重要过程是对当事人的回应，回应是通过语言来促使当事人思维的改变。
一位产品经理对一位Teamleader说：“我做不好这个产品的策划设计，因为我从来没有做过类似产品的设计”。工作当中我们能经常会听到类似的对自己能力不够自信的话语：“我不能够 / 我不相信 / 我不应该 / 我不可能……”等等，这些我们都称为限制性信念，这种信念像无形的绳索，会限制员工能力的发挥。
以下用十四种回应的方式为例，动摇该员工的这个限制性信念，促使其内心状态的改变，从而愿意做出行动上的改变。
1、肯定对方的动机
分析：任何行为背后有正面的动机，我们接纳、肯定其动机，而不一定接纳TA的行为。
回应：我很欣赏你对自己的诚实，我相信你一定对这个产品做过了充分的评估。
2、重新定义问题
分析：“我做不好……”是一个十分绝对的提法，似乎是永远做不好，实际上过去做不好、现在做不好但不代表未来也做不好，我们可以用另外一种比较正面或者中性的提法来重新定义这种负面提法。
回应一：你的意思是，到现在为止，你还没有学会做这种产品的策划设计？（用“到现在为止，还没有学会”来重新定义“做不好”，暗示当学会的时候，就能做好了）
回应二：我也非常理解，这个产品的策划设计对你来说，会是一个挑战。（用“挑战”来重新定义“我做不好”）
3、另一结果
分析：让员工看到除了负面的问题，还有其他的结果的可能性。
回应：做一个从未做过的产品的策划的确是一个挑战，同时你也能够接触到很多新的领域的知识。
4、后果
分析：引导员工把注意力放在这个负面信念的结果上
回应：接受这份忐忑不安，它会是你新的成长的开始。
5、向下归类
分析：让员工指出具体的困难在什么方面，让员工从思考一个很空、很虚的问题，具体到思考一个一个的细节。
回应：你所说的是指什么方面做不好？了解用户需求？用户操作的流程设计？还是觉得写文档很困难？
6、怎么知道的
分析：员工所陷入的困境可能是自己制造的，该回应引发其对原因的思考，当原因具体化，解决问题的思路也就清晰了
回应：是什么让你认为你做不好这个产品的策划设计？
7、反例
分析：发掘一个“例外”，动摇其信念
回应：在你过去的经验中，有没有这样的事情，你从来没有做过，照样可以做的很好
8、比喻
分析：通过一个故事或者比喻，帮助对方发现新的可能性。
回应：当我们还是不会走路的小孩子的时候，我们通过一次又一次的跌倒和爬起来，最终学会了如何走路。
9、向上归类
分析：将对方提的问题向上归到一个更大的类别，创造一个更丰富的理解程度。例如将“我做不好”归类成“学习”，将“产品策划设计”归类为“新的创意”。
回应：同样，任何新的创意的提出，都有一个学习的过程。我想知道，你的学习过程会有多久？
10、准则层次
分析：用更重要的准则层次来审视员工的这个负面信念
回应：这个产品项目的挑战跟你想成为一名优秀的产品经理的目标相比较，又算得了什么呢？
11、反击其身
分析：使用员工自己的逻辑去推理，让对方感觉到两难，从而反省信念本身。
回应：当你带着做不好这个产品的策划设计的想法去做这个产品，结果会是什么？
12、改变框架大小
分析：改变时间、空间、环境等框架，意义就不一样了。
回应：三年后，当你成为腾讯公司的一名资深产品经理，你可能会感谢我三年前曾经让你做这个产品。
13、另一世界观
分析：说明其他人的想法，帮助员工发现其他的可能性
回应：你很幸运，其他部门的产品经理还没有机会来做这样的产品呢。
14、超越框架
分析：跳出问题本身
回应：这个问题并不重要，你需要的是学习产品管理的方法和工具，当你熟悉这些方法和工具的时候，你就不会认为这个产品的策划设计是一个问题了。
